Venerdì 22 maggio dalle 12 alle 13, presso Randstad RiseSmart (Via Roberto Lepetit, 8/10, Milano) e online sui canali social LinkedIn, Facebook e YouTube di Manageritalia si terrà un nuovo appuntamento del ciclo Friday’s Manager, organizzato come sempre da XLabor, divisione di Manageritalia dedicata al mercato del lavoro. Il titolo di questo incontro è “Il modello olimpico della carriera – come gestire la transizione executive come un grande evento”. Ne parleremo con Leonardo Costa, executive coach at Randstad Risesmart I Servizi di supporto alla ricollocazione.
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La premessa del confronto è che in un mercato del lavoro sempre più volatile, la sicurezza non risiede nel contratto ma nella capacità di generare valore. Ispirandosi agli executive dei grandi eventi, vedremo come ridefinire la transizione di carriera come fase strategica di “re-tooling”.
Attraverso l’esperienza di Randstad Risesmart, esploreremo durante il passaggio da manager di ruolo a leader di progetto, orientato al Delivery Fit. Spazio anche ai modelli flessibili (Interim e Fractional Management) e a logiche basate su Kpi e milestone. Al centro, la legacy: la reputazione costruita in uscita come vero asset per il futuro.
In attesa del confronto, ne parliamo in anteprima con Leonardo Costa.
Il titolo dell’incontro parla di “Modello Olimpico della Carriera”. Che cosa possiamo imparare dalla gestione di un grande evento come Milano-Cortina 2026 per affrontare oggi una transizione executive?
«Le Olimpiadi ci insegnano che il successo non è un momento isolato, ma il risultato di una pianificazione a ritroso partendo da una data fissa (come può essere la cerimonia di apertura dei giochi).
In una transizione executive, il manager deve fare lo stesso: fissare la data del proprio rientro (letteralmente il proprio go-to-market) e coordinare uno sforzo ‘atletico’ su tre fronti: 1) visione sistemica, cioè la capacità di gestire più stakeholder contemporaneamente; 2) rispetto delle milestone, per non rischiare di arrivare impreparati al “test event”; 3) resilienza logistica, ovvero il saper riconfigurare le proprie risorse (competenze e network) in funzione di un obiettivo macroscopico, trasformando l’incertezza in una rigorosa programmazione».
Lei sostiene che la transizione non sia più una pausa, ma una fase di “re-tooling strategico”. In concreto, cosa dovrebbe fare oggi un manager quando esce da un’organizzazione?
«In fase di transizione, il manager deve trasformarsi in un atleta d’élite che sfrutta l’off-season per un potenziamento radicale. In questa fase di re-tooling, la priorità non è guardare il medagliere dei successi passati, ma sottoporre la propria professionalità a un’analisi quasi biomeccanica, per capire quali “muscoli manageriali” siano pronti per le sfide attuali e quali, invece, si siano atrofizzati a causa della routine aziendale.
È il momento di aggiornare la propria cassetta degli attrezzi – integrando competenze cruciali come l’AI o le nuove logiche di governance – e di ricalibrare il proprio assetto strategico. In concreto, l’executive deve smettere di distribuire un cv che racconta la sua storia e iniziare a proporre un posizionamento che garantisca una performance futura».
Dal manager “di ruolo” al leader “di progetto”: quali competenze fanno davvero la differenza per garantire un Delivery Fit immediato sul mercato?
«In un’Olimpiade non conta solo quanto sei bravo individualmente, ma quanto velocemente riesci a integrarti in un equipaggio già in movimento: per garantire quindi un Delivery Fit il più immediato possibile, il manager deve passare dalla logica della “posizione in campo” a quella dell’impatto sul risultato.
La differenza oggi la fa certamente la capacità di lettura del contesto: un leader di progetto deve saper decodificare in tempi record la cultura e le criticità di un’organizzazione senza il lusso di una lunga fase di onboarding.
Servono un’agilità cognitiva estrema e una leadership d’influenza che non dipenda dalla gerarchia, ma dalla capacità di generare fiducia attraverso risultati rapidi e misurabili, proprio come un innesto tecnico che deve portare la squadra al podio in una singola stagione».
Interim e Fractional Management sono spesso citati come nuove frontiere, ma anche poco compresi. Quali opportunità aprono davvero per i manager e quali errori evitare? E possono essere il viatico per una managerializzazione delle Pmi e una stabilizzazione del management?
«L’Interim e il Fractional Management rappresentano il passaggio dal manager come “proprietario del ruolo” al manager come risorsa strategica “on-demand”.
Per un executive, l’opportunità è quella di operare come un consulente d’alto impatto, diversificando le proprie sfide e agendo come un chirurgo dell’organizzazione.
L’errore più comune da evitare è considerare queste formule come una fase di transito passiva o una soluzione di ripiego: al contrario, richiedono un’attitudine mentale ancora più evoluta, perché bisogna vendere non la propria disponibilità, ma un progetto di trasformazione.
Per le nostre Pmi, questo modello è una rivoluzione quasi necessaria: permette alle aziende di accedere a leader di altissimo livello che non potrebbero permettersi full-time, innescando un processo di crescita strutturato».
Nel suo intervento parlerà di Kpi, milestone e contratti a risultato. Come cambia il rapporto tra seniority, valore e reputazione professionale?
«Il valore di un executive non è più un dato anagrafico, ma la misura della sua affidabilità nel raggiungere obiettivi certi.
Oggi la reputazione non si nutre del blasone dei loghi passati, ma della capacità di trasformare la visione strategica in risultati tangibili: il leader diventa quindi un garante della riuscita del progetto, dove non si negozia più una posizione di potere ma l’efficacia di un intervento che generi valore immediato.
In questo scenario, la seniority si evolve in saggezza operativa, diventando la bussola necessaria per navigare la complessità dei nuovi contratti a risultato».
Il cuore del talk è dedicato alla Legacy: perché oggi il modo in cui si esce da un’azienda incide più del ruolo che si è ricoperto?
«La Legacy non è un atto di cortesia formale, ma la qualità di ciò che sopravvive alla nostra assenza: i processi che abbiamo reso efficienti, le persone che abbiamo fatto crescere e i problemi che abbiamo risolto definitivamente.
Per un executive, l’eredità professionale è l’impronta tangibile lasciata nel tessuto aziendale, un valore che rimane sul campo anche quando il mandato si conclude.
Rivendicare la propria Legacy significa identificarsi con il valore generato piuttosto che con la posizione occupata: è quell’asset patrimoniale di competenze e successi che nessuno può cancellare e che diventa la base su cui poggia ogni sfida futura».
