Che “takeaway” ti porti a casa dall’assemblea?
Tanto per cominciare è che il welfare non è più un tema di nicchia, ma uno degli snodi principali del patto tra imprese, persone e territorio: riguarda la qualità della vita, la serenità delle famiglie e la capacità delle aziende di guardare lontano.
La seconda è l’importanza della dimensione collettiva: ritrovarsi in una comunità di manager che condividono domande, dubbi e soluzioni aiuta a non affrontare le trasformazioni da soli e a vedere meglio le priorità.
La terza è un elemento di metodo: ho apprezzato la grande attenzione alla solidità economica dell’associazione. Una gestione finanziaria prudente ma non rinunciataria è la base per poter programmare progetti di lungo periodo con credibilità.
Che rapporto hai con Manageritalia?
Vivo il rapporto con Manageritalia come una relazione che sta crescendo nel tempo. Per me è innanzitutto un luogo di confronto in cui uscire dalla prospettiva della singola azienda e guardare al ruolo del management nel suo insieme. In questo senso è una palestra preziosa: si incontrano sensibilità diverse, competenze complementari e si costruiscono legami che spesso diventano anche occasioni di collaborazione.
C’è poi un aspetto generazionale che considero centrale: credo molto nel coinvolgimento dei giovani dirigenti, che devono sentirsi legittimati a portare idee, linguaggi e priorità nuove, nel rispetto della storia dell’associazione. Nel mio piccolo cerco di interpretare così la partecipazione: non solo come beneficiario di servizi, ma come parte di una comunità che vuole rigenerarsi e restare rilevante per i prossimi anni.
Partendo dalla tua esperienza attuale, cosa e come deve mettere in campo un manager per guidare le trasformazioni in atto?
Un manager oggi, a mio avviso, deve lavorare su tre piani. Il primo è quello della chiarezza: aiutare le persone a capire dove stiamo andando, quali cambiamenti sono davvero essenziali e quali, invece, sono solo mode del momento. In un contesto pieno di stimoli, saper selezionare e dare priorità è già una forma di leadership.
Il secondo piano è quello delle competenze e dei comportamenti: le competenze “soft” – ascolto, capacità di decidere in condizioni di incertezza, gestione dei conflitti, attenzione alle persone – non sono più un complemento, ma il cuore del lavoro manageriale. Sono quelle che permettono ai team di attraversare le trasformazioni senza perdersi.
Il terzo è quello della responsabilità: significa tenere insieme innovazione e sostenibilità, visione e numeri. Che si parli di progetti, di persone o di welfare, guidare il cambiamento vuol dire anche assicurarsi che le scelte siano sostenibili nel tempo, per l’organizzazione e per chi ne fa parte.
