Grazie ai manager il potenziale dei territori diventa sviluppo

Domenico Fortunato
project leader nazionale area “Valorizzazione dei territori” del Piano operativo 2024-2028 di Manageritalia

Due anni si raccontano facilmente con un elenco: i manager coinvolti, gli eventi realizzati, le città attraversate. Non è questo che mi è stato chiesto, ed è giusto così: un elenco dice cosa è successo, non perché doveva succedere. La domanda vera, a questo punto del mandato, è un’altra. Cosa significa davvero valorizzare un territorio, e cosa ho imparato facendolo da project leader nazionale di questa mozione?

Valorizzare significa mettere a sistema

Parto da una convinzione che porto con me da quando, nel 2024, il Congresso ha affidato a questa mozione un mandato ampio e, in larga parte, ancora da scrivere. “Un territorio senza management può restare una promessa. Con il management diventa un sistema”. Le vocazioni di un territorio, le sue competenze, le sue relazioni esistono comunque, con o senza di noi. Quello che manca, quasi sempre, non è il potenziale, ma qualcuno che sappia metterlo a sistema.

Dal mandato congressuale all’azione

Il momento non era casuale. Tra zone economiche speciali, fondi del Pnrr e la discussione sull’autonomia differenziata, i territori italiani stavano ricevendo risorse e responsabilità senza che, quasi mai, crescesse di pari passo la capacità di governarle. Una mozione nata per colmare quel divario non poteva limitarsi a un documento di indirizzo.

Il manager come connettore del territorio

Essere project leader nazionale ha significato, prima di tutto, tradurre quel mandato. Non solo io, anche il sistema delle tredici associazioni territoriali ha dovuto fare lo stesso, prendere un mandato congressuale e trasformarlo in azione concreta, cantiere per cantiere, territorio per territorio.

Un testo congressuale è per sua natura politico e generale: indica una direzione, non una sequenza di azioni. Bisognava costruire una governance, dei cantieri, una capacità di esecuzione che si potesse misurare nel tempo. È un lavoro meno visibile della rappresentanza istituzionale, ma è quello che decide se una mozione resta intenzione o diventa infrastruttura.

C’è un filo che lega questo lavoro alla missione più ampia di Manageritalia. La Federazione non si occupa di sviluppo territoriale per vocazione geografica, ma per coerenza con il proprio compito, che è valorizzare la funzione manageriale nel sistema produttivo del Paese. Ogni cantiere di questa mozione dimostra, in un contesto diverso, la stessa cosa: la competenza manageriale non è un costo accessorio. È la condizione che rende misurabile, replicabile e sostenibile una trasformazione, che si parli di turismo, di sostenibilità o di zone economiche speciali.

Dal turismo alla sostenibilità: il modello alla prova 

In questi due anni ho imparato che la managerialità territoriale ha una grammatica precisa, fatta di quattro soggetti che devono parlarsi: istituzioni, mondo accademico, imprese e manager. Le istituzioni senza le imprese producono visione senza esecuzione. Le imprese senza l’accademia restano dentro l’oggi e perdono il contatto con la ricerca. L’accademia senza le imprese produce conoscenza che non diventa mercato. Il manager non è un osservatore di questo ecosistema. Ne è il connettore, l’unico dei quattro il cui mestiere è tenere insieme gli altri tre.

Il Forum del Turismo, arrivato quest’anno alla terza edizione a Bari, è stato il primo vero banco di prova di questa grammatica. Non è nato per parlare di turismo in astratto, ma per dare forma a una figura che la mozione del 2024 indicava solo per nome: il destination manager. In tre edizioni siamo passati da un confronto generale sulle competenze a un manifesto operativo in dieci punti, sottoscritto da oltre duecento professionisti, che mette per la prima volta la stabilità del lavoro stagionale al centro dello sviluppo turistico, non più ai margini. Le bellezze, quasi sempre, le abbiamo già. Mancano le competenze giuste per valorizzarle.

Dai cantieri a una rete nazionale

Lo stesso schema l’ho ritrovato a Bari nel caso di Ovs e del Politecnico, dove ricerca, impresa e management hanno lavorato sulla stessa infrastruttura, e la sostenibilità ha smesso di essere un adempimento per diventare leva industriale, misurabile e replicabile. E l’ho ritrovato a Napoli, in un ecosistema già ricco di startup e di brevetti, dove l’innovazione da sola non bastava a diventare crescita scalabile.

Serviva, come quasi sempre, chi sapesse costruire un ponte tra il laboratorio e il mercato. Non tutto, in questi due anni, ha viaggiato alla stessa velocità. Lo dico senza difendermi, perché è una diagnosi che riguarda l’intero sistema della Federazione, non solo il mio cantiere. I temi fondativi, già configurati come direttrici strategiche, hanno potuto correre da subito.

Le mozioni, compresa la nostra, hanno richiesto un lavoro più lento di interpretazione, perché un mandato congressuale va prima compreso, poi tradotto, poi reso operativo. Oggi possiamo dire che più di un terzo delle azioni operative previste fino al 2028 è già stato realizzato, con cinque cantieri attivi e 73 manager coinvolti su base continuativa. Non sono numeri che misurano solo la partecipazione, ma anche la tenuta di un sistema che, due anni fa, esisteva solo sulla carta.

Manager per costruire un sistema 

Vale la pena ricordare che i 73 manager di questa community non sono dipendenti di un progetto. Sono dirigenti che mettono a disposizione il proprio tempo, oltre al lavoro che già fanno ogni giorno. Una parte della lentezza nasce anche da qui. La qualità di ciò che abbiamo costruito deriva dalla stessa ragione.

E quel sistema, nato a Bari, ha smesso da tempo di essere un’iniziativa regionale. A Trieste ha parlato di partenariato pubblico-privato, un terreno amministrativo lontano dal turismo o dalla sostenibilità ma identico nella sostanza: competenze manageriali che mancano dove ci sono risorse e responsabilità da governare. A Torino, candidata a Capitale europea della cultura, l’enogastronomia è diventata leva culturale in una sala al completo a Palazzo Madama,
dimostrando che il modello regge anche fuori dal perimetro più ovvio del turismo balneare.

Un modello che attraversa i territori  

Il viaggio dei territori continua. Dopo Trieste e Torino, la stessa domanda ha attraversato l’Emilia-Romagna con il forum “Una nuova direzione per il turismo”, esta arrivando in Toscana, dove una nuova associazione territoriale sta costruendo il proprio laboratorio dentro questa grammatica. Non è un caso isolato che si ripete, ma un movimento che si allarga, associazione dopo associazione, verso ogni territorio che sceglie di smettere di essere periferia.

So che il lavoro più difficile comincia adesso. I primi due anni sono serviti a dimostrare che il modello funziona. I prossimi devono dimostrare che funziona anche senza di noi, che i format diventano patrimonio stabile delle associazioni territoriali, che i cantieri sopravvivono al mandato che li ha generati.

È questa la misura più rigorosa della managerialità: non quanto un progetto cresce mentre lo guidi, ma quanto resta in piedi quando smetti di sostenerlo con le tue mani. E per questo chiedo ai referenti territoriali e ai manager di questa comunità una cosa sola: non di aggiungere un progetto alla lista, ma di cambiare come guardano ai territori, da risorse da amministrare a sistemi viventi da mettere in relazione. È qui che la differenza tra un’iniziativa e un modello diventa visibile.

La sfida: far vivere il modello oltre il mandato 

Ho imparato il management facendolo per quarant’anni. Oggi lo rappresento e lo metto al servizio di territori che non hanno bisogno di nuove cattedrali, ma di ponti. I territori non sono il palcoscenico di questa mozione. Ne sono il motore. Il compito dei prossimi due anni è semplice da dire e molto più difficile da fare: continuare a costruire i collegamenti che permettono a quel motore di girare anche quando nessuno guarda.