Reputazione: per tutti strategica, per troppi non governata

Una ricerca di Manageritalia, presentata durante un recente incontro, fotografa un management consapevole del valore della reputazione, ma ancora poco attrezzato per gestirla. Ne parliamo con Luca Poma, uno dei massimi esperti in Italia di questa materia, professore di Reputation Management all’Università LUMSA di Roma e consulente per brand italiani e multinazionali, per capire i dati e che cosa serve fare per tutelare il più importante asset intangibile di qualunque brand.

Come esce la reputazione dall’indagine Astra Ricerche per Manageritalia?

«Un vecchio proverbio romano recita “Tutti la vonno e nisuno se la piglia”: era un’ironia su donna Camilla, sorella di Papa Sisto V, la quale ebbe tantissimi pretendenti altolocati ma finì per non sposare nessuno, obbligata poi a ritirarsi in convento.

Dopo 25 anni di professione e 15 di lavoro accademico, non nascondo una certa disillusione: tutti si riempiono la bocca del tema “reputazione”, che pare essere in cima all’agenda dei brand (il 71,9% del campione della vostra ricerca lo considera strategico), ma poi poco più del 20% ha presidi strutturati per difenderla e solo il 15% un budget dedicato.

Mi pare allora che i dati denuncino un evidente criticità e un problema culturale: le aziende finiscono per occuparsi di reputazione – tardi e male – solo quando essa va in crisi».

La reputazione è associata soprattutto alla coerenza tra ciò che un’azienda dichiara e ciò che realmente fa. È il segnale che siamo entrati nell’era della reputazione come credibilità e non più come immagine?

«Fosse pur ora, la letteratura lo sostiene da almeno un decennio, gli unici che paiono non averlo capito sono i brand, che continuano a pensare che per costruire buona reputazione basti una campagna di influencer marketing azzeccata o un buon piano marketing».

Perché le imprese italiane continuano a sottovalutare la governance della reputazione?

«Perché in Italia siamo relativamente bravi nella gestione dell’emergenza, quindi si pensa di poter “tacconare” se e quando deflagra il problema. Peccato che così facendo si arrivi del tutto impreparati all’ora X: la gestione della reputazione, specialmente quando essa va in crisi, è una faccenda assai complessa e specialistica, e che – nel contempo – richiedere risposte tanto rapide quanto efficaci. Non si può improvvisare».

Poco più di un terzo delle aziende si sente preparato ad affrontare una crisi reputazionale e molte non hanno procedure scritte né competenze specialistiche. Siamo di fronte a un eccesso di fiducia o a una pericolosa sottovalutazione dei rischi?

La seconda, se consideriamo i danni giganteschi in termini di distruzione di valore generati dalle crisi reputazionali».

Tra i nuovi rischi reputazionali compaiono disinformazione, contenuti generati dall’AI e manipolazione online. Quale sarà, secondo lei, la principale sfida che le imprese dovranno affrontare nei prossimi cinque anni?

«La AI è sicuramente un tema enorme, specie se combinata con la possibilità di anonimato online offerte dai Social, ai quali i governi hanno lasciato intere praterie non regolamentate, obbedendo ai dicktat dei grandi fondi USA per i quali conta solo il profitto e non la tutela sociale.

Oggi, un malintenzionato – o anche un Bot – può aprirsi un account su un provider svizzero che garantisce l’anonimato, con quello attivare un’utenza su Reddit, Social americano relativamente poco diffuso in Europa ma che concorre grandemente alla definizione dei risultati che la AI restituisce agli utenti quando interrogata, e aprire sul suddetto Reddit un thread nel quale sostiene che lei che mi sta intervistando è un pedofilo.

A chi farà causa lei? Come rintraccerà l’autore originale della campagna diffamatoria? Porterà dinnanzi a un Giudice un Bot o la AI? Mentre lei cercherà ancora di capire cosa sta succedendo, le varie AI inizieranno a restituire risultati su di lei adombrando l’ipotesi di un’accusa di pedofilia.

E questo rischio è vivo anche per i brand: si pensi solo alla possibilità per aziende concorrenti di costruire a tavolino campagne di “black PR” per mettere in crisi un leader di mercato. Ho già gestito problemi reputazionali di questo tipo, è una nuova frontiera alla quale bisognerebbe prepararsi. Peccato che i brand non siano pronti a gestire neppure le crisi reputazionali tradizionali, figuriamoci quelle generate con l’aiuto dell’AI».

Molte aziende investono moltissimo nel raccontare la propria reputazione e molto meno nel costruirla. È questa, oggi, la principale fragilità della reputazione in italia?

«Per Aristotele, la Virtus è una divinità che, insieme a Honos, viene venerata in un tempio a esse dedicato. Ma per arrivare nell’area del tempio dedicata all’onore, bisogna camminare nell’area dedicata alla virtù: quindi prima dovrebbe venire il fare bene, e solo dopo il raccontare».

La ricerca conclude che il problema delle aziende italiane non è la consapevolezza ma l’infrastruttura manageriale: sappiamo che la reputazione conta, ma non siamo attrezzati per gestirla. Qual è il primo passo concreto che un CEO o un direttore generale dovrebbe compiere domani mattina per colmare questo divario? 

«Primo, mappare il rischio, perché senza mappa in montagna ci si perde, quindi senza consapevolezza non si va da nessuna parte. Già da 3 anni abbiamo messo a punto e distribuito sul mercato un assessment reputazionale che si chiama “Company Checkup”: non a caso richiama nel nome il gergo medico, perché il primo esame che si fa nei checkup è l’emocromo, per capire i valori del sangue, ed è lo stesso approccio che dobbiamo avere per la reputazione, comprendere quali sono i rischi prospettici e come mitigarli, attrezzandoci per tempo per essere pronti, efficaci e resilienti in caso di attacchi e di crisi. Secondo: procedure, procedure, procedure.

Il genio creativo italiano è sicuramente un valore, ma – stante la quantità di variabili in gioco – da solo non basta: quando si è vittima di una crisi reputazionale le certezze vacillano e in assenza di procedure si rischiano di fare errori non recuperabili. Terzo, formazione, perché la cultura d’impresa va fatta maturare su queste importanti tematiche, affinché le persone dell’azienda si muovano, all’occorrenza, come un’orchestra, e non come voci singole e dissonanti.

Prepararsi al peggio è saggio, è l’atteggiamento del manager e dell’imprenditore che applicano nella gestione dell’impresa – per citare il nostro bellissimo Codice Civile – “la diligenza media del buon padre di famiglia”. E non c’è miglior anticorpo per evitare che succeda qualcosa di brutto che essere pronti ad ogni evenienza. Nel mondo aziendale anglosassone questi principi vengono dati per scontati, da noi invece c’è ancora molta strada da fare».