Gruppo Unipol: la reputazione crea valore

Il Gruppo Unipol opera oggi in un contesto segnato da una forte variabilità: inflazione, tensioni geopolitiche, un clima di fiducia dei consumatori che cambia rapidamente e non sempre nella stessa direzione dei giudizi che il pubblico dà sulle aziende.

In una fase in cui i segnali economici e sociali vanno letti con attenzione, perché spesso raccontano cose apparentemente contrastanti, oggi un grande gruppo assicurativo e finanziario, esposto come pochi altri al giudizio dell’opinione pubblica, come si attrezza per interpretare correttamente questi segnali per proteggere e rinforzare la propria reputazione?

«Il primo rischio è confondere un segnale con una tendenza, oppure interpretare un dato isolato senza considerare il contesto nel quale si produce. In Unipol abbiamo sviluppato un sistema articolato di ascolto: programma di misurazione continuativa della reputazione che dal 2016 ascolta diverse categorie di stakeholder; sistema di intelligence di media e social; osservatorio sui rischi emergenti e reputazionali che monitora i cambiamenti sociali.

Questo ci permette di osservare i cambiamenti nel tempo, distinguere le oscillazioni temporanee dai fenomeni strutturali e individuare eventuali punti ciechi. Ma soprattutto ci aiuta a comprendere non soltanto quanto cambia la reputazione, bensì perché cambia. È questa conoscenza che rende possibile intervenire con maggiore consapevolezza».

Dal suo osservatorio in Unipol, che ogni giorno misura la distanza tra ciò che un’azienda dichiara e ciò che le persone effettivamente vivono, la reputazione si costruisce più attraverso ciò che l’azienda comunica ma anche attraverso ciò che fa concretamente ogni giorno verso clienti, dipendenti e territori. Come si conciliano le due cose? E quando non coincidono, cosa succede alla fiducia del pubblico nel breve e nel lungo periodo?

«La contrapposizione tra comunicare e fare è in parte fuorviante: anche la comunicazione è un comportamento dell’impresa e contribuisce a definirne l’identità. Ma non può sostituire le esperienze concrete delle persone. La reputazione nasce dall’insieme di questi elementi, che devono essere sufficientemente coerenti tra loro. Quando si crea una distanza tra ciò che l’impresa promette e ciò che le persone sperimentano, la credibilità si indebolisce».

Nel breve periodo una buona reputazione può offrire un air-bag; nel lungo periodo, però, le contraddizioni ripetute finiscono per consumarlo. La comunicazione più efficace è quella che rende comprensibile e verificabile ciò che l’impresa effettivamente fa.

Le compagnie assicurative vivono di un patto di fiducia che si rinnova nel tempo, spesso senza un contatto quotidiano con il cliente fino al momento del bisogno. Quanto incide la reputazione sulla propensione di clienti e stakeholder a scegliere, mantenere o abbandonare un marchio come Unipol, soprattutto in una fase in cui la pressione sui prezzi e sui costi della vita quotidiana è più alta del solito?

«Nel settore assicurativo il cliente acquista una promessa di protezione la cui qualità potrà valutare pienamente soltanto in un momento futuro che – fra l’altro – si augura di non vedere mai concretizzarsi. Si tratta quindi di una relazione molto particolare dove avere una buona reputazione non è preferibile, è strutturalmente necessario.

Questo vale in generale e la reputazione certamente incide sulla scelta e sulla fedeltà del cliente in maniera significativa ma non rende irrilevante l’esperienza concreta né giustifica qualsiasi differenziale di prezzo. A maggior ragione, in una fase di pressione economica, la qualità del servizio, la convenienza e l’affidabilità devono trovare un equilibrio credibile».

Nella gestione dei rapporti con i media, quali sono i comportamenti che aiutano maggiormente a consolidare la credibilità di un’azienda anche nei momenti più complessi, specie per un gruppo che oggi non è più soltanto assicurativo ma ha accresciuto in modo significativo la propria presenza nel settore bancario, un ambito dove la fiducia del pubblico si misura con sensibilità diverse da quelle assicurative?

«Credo che la credibilità si costruisca attraverso comportamenti relativamente semplici, ma non sempre facili da mantenere: disponibilità, accuratezza delle informazioni, trasparenza e continuità delle relazioni. Significa anche saper riconoscere ciò che non si può ancora affermare con certezza.

L’estensione della presenza di Unipol nel settore bancario richiede di confrontarsi con ulteriori sensibilità, interlocutori e aspettative. Diventa quindi ancora più importante garantire coerenza e rigore nella comunicazione, rispettando le specificità dei diversi ambiti. La credibilità non dipende soltanto dalle informazioni che un’impresa fornisce, ma anche dall’affidabilità dimostrata nel tempo».

Quando emerge una crisi reputazionale, quale ruolo possono svolgere le Media Relations per evitare che il problema diventi una perdita permanente di fiducia? Esiste, nelle prime ore di una crisi, un momento in cui si decide davvero se la fiducia regge o si incrina?

«Le prime ore sono importanti, ma non esiste un momento nel quale il destino reputazionale di una crisi sia già definitivamente scritto. Una crisi modifica il modo in cui vengono interpretati anche comportamenti e segnali precedenti: elementi prima considerati marginali possono acquistare un significato nuovo.

Le media relations devono contribuire a evitare che vuoti informativi, contraddizioni o risposte affrettate aggravino questa dinamica. Occorre essere tempestivi senza sacrificare l’accuratezza, riconoscere il problema e rendere comprensibili le azioni intraprese. Ma la comunicazione, da sola, non risolve una crisi: la possibilità di ricostruire fiducia dipende soprattutto da ciò che l’impresa dimostra di aver compreso e corretto».

Sostenibilità, inclusione, innovazione, intelligenza artificiale: molti temi hanno oggi una forte dimensione reputazionale, e le aspettative del pubblico su ciascuno di essi cambiano a seconda del clima economico e sociale del momento. Quali sono oggi le aspettative più pressanti che media e opinione pubblica ripongono in un gruppo come Unipol su questi fronti?

«Le aspettative cambiano con il contesto. Le ricerche RepTrak mostrano che, nelle fasi di incertezza, le persone tendono a privilegiare la concretezza: qualità dei prodotti e dei servizi, attenzione al cliente, sicurezza dei dati, solidità e capacità di rispondere ai bisogni reali. Questo non significa che sostenibilità e inclusione perdano importanza, ma che devono tradursi in risultati riconoscibili, non limitarsi alle dichiarazioni di principio.

Per l’intelligenza artificiale, ad esempio, credo che l’aspettativa più importante sia un’innovazione capace di produrre benefici senza compromettere trasparenza, sicurezza e responsabilità. Il filo conduttore è sempre la coerenza tra impegni dichiarati e comportamenti verificabili».

Sempre più spesso clienti, giornalisti e stakeholder si formano un primo giudizio su un’azienda attraverso un assistente di intelligenza artificiale, prima ancora di leggere un comunicato o un articolo. Per un manager che si occupa di reputazione, cosa cambia in questo scenario, e cosa dovrebbe imparare a fare diversamente rispetto a qualche anno fa?

«Sta cambiando un passaggio fondamentale nella formazione del giudizio. Prima consultavamo fonti diverse per costruirci un’opinione; oggi possiamo ricevere da un assistente di intelligenza artificiale una rappresentazione già composta dell’impresa.

Questo cambiamento impone alla Comunicazione di estendere il proprio perimetro di responsabilità. Non basta più presidiare il racconto che l’impresa produce e diffonde: occorre occuparsi anche di quello che l’intelligenza artificiale costruisce e restituisce autonomamente, attraverso tutte le dimensioni che concorrono alla reputazione aziendale: leadership, ambiente di lavoro, performance, offerta, innovazione, responsabilità sociale e comportamenti etici.

Rispetto alla SEO tradizionale, il salto è significativo: non si tratta più soltanto di verificare come e dove l’impresa compare nei risultati di ricerca, ma di comprendere quale storia viene raccontata su di essa, attraverso quali fonti e con quali eventuali distorsioni. Chi è responsabile della corporate story deve quindi assumersi anche la responsabilità di monitorare, comprendere e contribuire alla qualità delle rappresentazioni generate dall’IA. Non per controllarle, cosa che non sarebbe possibile, ma per fare in modo che il racconto dell’impresa rimanga quanto più possibile accurato, documentato e verificabile, anche quando non è più l’impresa a produrlo».

Quanto pesa la reputazione personale del management nella reputazione complessiva dell’impresa? Un manager, oggi, è anche un soggetto reputazionale a tutti gli effetti, non solo un decisore aziendale? Ci sono momenti in cui le due reputazioni, quella personale e quella dell’azienda, non coincidono?

«Un manager è certamente un soggetto reputazionale, perché i suoi comportamenti, le sue decisioni e la sua credibilità concorrono alla rappresentazione pubblica dell’impresa. Ma le due reputazioni non coincidono necessariamente.

Un leader può godere di grande prestigio personale senza che questo si trasferisca automaticamente all’organizzazione; viceversa, un’impresa può conservare una reputazione solida anche quando un suo esponente attraversa una difficoltà. Il peso di questa relazione dipende dalla visibilità del manager, dal suo ruolo e soprattutto da quanto viene percepito come espressione dei valori e dei comportamenti aziendali. È un rapporto di influenza reciproca, non di semplice sovrapposizione».

Se dovesse dare un consiglio ai manager, qual è l’errore più pericoloso che un’organizzazione può commettere quando sottovaluta il proprio capitale reputazionale? Le viene in mente un caso, anche senza fare nomi, in cui questo errore ha avuto effetti negativi?

«Considerare la reputazione un patrimonio acquisito, anziché il risultato sempre provvisorio di una relazione con i propri stakeholder. È un errore che può portare a interpretare la solidità del consenso come una garanzia permanente, ignorando segnali di insoddisfazione o contraddizioni crescenti oppure restando miopi rispetto a dati che si ripetono nel tempo e che, pertanto, disegnano dei trend e non soltanto dati isolati.

La storia aziendale offre numerosi esempi di organizzazioni che hanno sottovalutato criticità interne perché continuavano a beneficiare di una buona immagine pubblica. Quando quelle criticità sono emerse, la crisi ha investito non soltanto i singoli comportamenti, ma l’intera credibilità dell’impresa. La reputazione è una risorsa importante proprio perché non è mai definitivamente conquistata».

Lei lavora ogni giorno sul rapporto tra Unipol, media e stakeholder. Se dovesse sintetizzare in una frase che cos’è davvero la reputazione per un’azienda come la sua, come la definirebbe?

«La reputazione è il giudizio collettivo che si forma nel tempo intorno a un’impresa, attraverso le esperienze, i comportamenti e le informazioni che la riguardano. È un giudizio che orienta la fiducia e agisce come ‘anticipatore di futuro’ in due sensi diversi: da un lato, consente agli stakeholder di formulare aspettative sui comportamenti futuri dell’impresa, riducendo l’incertezza. Dall’altro, quelle aspettative influenzano le decisioni degli stakeholder e contribuiscono, quindi, a determinare le possibilità future dell’impresa».