Massimiliano Dona è conosciuto come il paladino dei consumatori: presidente di Unione Nazionale Consumatori, è un grande divulgatore attivissimo sui social.
Secondo lui, è finita l’era in cui al cliente tutto era concesso: oggi è fondamentale monitorarlo, ascoltarlo e trasformare le informazioni raccolte in strumenti operativi. Ma attenzione, perché l’audit non serve solo all’esterno, serve anche all’interno, per migliorare il clima di lavoro e anche i risultati ottenuti. Nel libro presenta molte case history di aziende famose – da Apple a Starbucks, da Netflix a Kodak – che esemplificano le strategie da seguire e gli errori da evitare.
Nel libro lei afferma che molte aziende usano il concetto di “cliente al centro” quasi come un talismano, senza però cambiare realmente approccio. Qual è il primo passo concreto che un manager dovrebbe compiere per dare concretezza a questo proposito?
«Si parte da un’attenzione nuova. L’azienda deve capire perché il consumatore acquista quell’oggetto o quel servizio. Spesso, più dell’utilità conta il significato.
Quando compriamo uno smartphone, non siamo interessati alle specifiche tecniche, ma all’uso che ne faremo: dalle foto che potremo scattare al lavoro da remoto che il device sarà in grado di abilitare. Lo stesso vale per un abito: non è solo un pezzo di stoffa, ma anche, ad esempio, il lasciapassare per un’occasione importante.
Una cravatta può servire per un colloquio di lavoro o per ricordare il padre che amava indossarla. L’uso soddisfa un bisogno profondo. Solo capendo che si sta vendendo un pezzo di vita si può mettere davvero il consumatore al centro. Altrimenti, si finisce per considerare tutti i clienti uguali».
Nonostante la sua storia e il suo impegno quasi militante a favore dei consumatori, nel suo libro mette in dubbio le ragioni del cliente. Perché?
«Le affermazioni del cliente non vanno prese per oro colato. A volte, non è consapevole dei suoi diritti o pensa di averne quando non è così. Altre volte – e questa è la fattispecie peggiore – fa il furbo. Si approfitta delle défaillance dell’impresa per ricavarne un vantaggio personale. E tuttavia, anche quando non ha ragione, sta comunque dando un messaggio all’azienda. E quest’ultima deve leggere il suo malessere per evolversi. Ma c’è una differenza sottile e profonda fra dare ragione a tutti i costi e farlo con cognizione di causa.
L’impresa che cambia puntualmente prodotto o servizio in risposta alle critiche dei consumatori corre un rischio: quello di alterare e snaturare il modello di business, nonché di umiliare i dipendenti. I clienti non vanno assecondati, ma compresi nel profondo».
Como trasformare critiche, lamentele e osservazioni negative in elementi utili per fare meglio in futuro?
«Dalla mia posizione privilegiata, seduto esattamente a metà tra imprese e consumatori, ho sviluppato un metodo che si chiama “Human Flow”. Non è teoria: è un sistema operativo per trasformare il rumore (reclami, recensioni, conversazioni informali sui social) in insight strategici. Per identificare le frizioni invisibili prima che diventino crisi. Per leggere i bisogni nascosti e cominciare a cambiare il business, non per renderlo più buono, ma più efficace».
Perché vale sempre la pena ascoltare il cliente?
«Perché, anche se può non avere ragione al 100%, quello che prova quando usa il tuo prodotto è un dato di realtà incontrovertibile. Ignorarlo perché “sulla carta tutto torna” o perché “serve solo un po’ di rodaggio” è il modo più rapido per avviarsi verso un disastro commerciale.
Quando un’azienda costruisce una cultura dell’ascolto vero, profondo e strutturato, accadono cose che sembrano miracoli, ma che sono invece semplicemente il risultato logico di aver messo le persone al centro».
Quando ascoltare il cliente diventa decisivo?
«In tutti i momenti di cambiamento, che vanno comunicati con chiarezza e trasparenza. Per esempio, immaginiamo il ristorante che aumenta i prezzi. Può farlo in modo opaco, raddoppiando il coperto o riducendo le porzioni. Oppure può argomentare le sue ragioni sulla prima pagina del menu».
Lei parla anche di segnali deboli. Ma di che cosa si tratta e perché sono così importanti?
«I weak signal sono frammenti di informazione, spesso nascosti nei flussi dei social, che offrono alle aziende uno strumento prezioso per stare un passo avanti ai concorrenti. Rappresentano i primi bagliori di potenziali trend futuri. Un esempio concreto è rappresentato dai segnali deboli che indicavano un’importanza crescente dei dispositivi mobili. Li colse, prima degli altri, Google. E, in seguito a questa intuizione, acquisì Android e fece altre scelte vincenti».
Come può un manager monitorare davvero clienti e collaboratori?
«Di nuovo: deve ascoltare i segnali, anche quelli deboli. Deve cogliere i suggerimenti dei suoi collaboratori. Ma anche toccare con mano realtà lontane da lui. Ci sono ceo che passano qualche ora al mese ascoltando in cuffia le conversazioni del customer care con i clienti. Così come titolari di ristoranti che girano fra i tavoli. Il tema centrale è quello del feedback.
Bisogna saperlo chiedere. Torniamo all’esempio del ristorante: non si chiede un generico “tutto bene?”, ma si domanda nel dettaglio se i piatti sono piaciuti e perché. E poi, una volta ricevuti, i feedback vanno elaborati e usati per migliorarsi».
Lucia Ingrosso
Il cliente non ha sempre ragione ma conviene ascoltarlo. Come trasformare le emozioni dei clienti nel tuo più potente strumento di crescita (ROI Edizioni, pp. 280, € 22) è disponibile nelle librerie e online.
