La reputazione è riconosciuta come una leva decisiva di valore, fiducia e competitività. Eppure, come emerge dalla ricerca Manageritalia Il fattore reputazionale, molte organizzazioni faticano ancora a dotarsi di strumenti e processi adeguati per governarla.
In vista dell’appuntamento annuale di RepTrak “Expectations in Motion” (CLICCA QUI per iscriverti) che si terrà il 21 ottobre alle 17 a Milano presso la nuova sede del Gruppo Lactalis (Largo Tazio Nuvolari, 1), ne parliamo con Dino Borello, SVP Reptrak, e i due VP RepTrak Sara Fargion e Pasquale Merola.
Con loro approfondiamo i principali temi al centro del dibattito: dai segnali che anticipano i cambiamenti reputazionali all’impatto dell’IA, fino alla capacità delle aziende di mantenere allineate promessa ed esperienza.
La ricerca di Manageritalia ci dice che i manager riconoscono il valore della reputazione, ma pochi la gestiscono con strumenti e processi adeguati. Stiamo sottovalutando la reputazione o stiamo ancora commettendo l’errore di considerarla un tema di comunicazione anziché un asset strategico?
Dino Borello, SVP RepTrak: «La reputazione si costruisce con le decisioni operative nel tempo, non con il racconto che se ne fa. Nel 2026 la reputazione è cresciuta non tanto per chi ha comunicato meglio, ma per chi ha offerto concretezza, controllo e utilità mentre il contesto diventava illeggibile.
Il vero errore non è sottovalutare la reputazione, ma pensare di poterla gestire senza gli strumenti giusti. Servono un modello di riferimento, KPI chiari per misurare il punto di partenza e i progressi ottenuti, e la consapevolezza che la reputazione non è responsabilità della sola comunicazione, ma di tutte le funzioni aziendali, coordinate dal board attraverso una strategia condivisa».
Oggi il problema non sembra essere la mancanza di dati, ma l’eccesso di rumore. Come può un manager distinguere i segnali che anticipano un cambiamento reputazionale da quelli che semplicemente inseguono il ciclo delle notizie?
D.B.: «Il punto di partenza è la lettura e l’interpretazione dei dati: sia quelli relativi al settore in cui opera l’azienda, sia quelli sul contesto socio-economico-politico che genera un sentiment positivo o negativo nella popolazione. È un lavoro che spetta a un management dedicato e a esperti di reputazione.
Un’analisi attenta serve a verificare se il rumore mediatico sia diventato percezione e preoccupazione reale, o sia rimasto a un livello puramente cognitivo. Inoltre, anche all’interno di uno scenario come quello attuale dove incertezze e timori sono fortemente alimentati, non è detto che questo influisca unidirezionalmente e negativamente sulle aziende.
Perché una crisi di scenario danneggi davvero la reputazione di un’azienda, deve trasformarsi in una pressione diretta sulla quotidianità delle persone. Le notizie generano di solito preoccupazione di scenario; a determinare l’andamento della reputazione sono invece la distanza tra ciò che viene promesso e il servizio effettivamente offerto in termini di utilità e accessibilità, oltre che la disponibilità ad ascoltare e ad aiutare. Tra l’altro, questo cambia da settore a settore».
Per anni abbiamo gestito la reputazione pensando alle persone. Oggi dobbiamo gestirla anche pensando a come ci “leggono” gli algoritmi. Quanto sta cambiando il lavoro di chi si occupa di reputazione?
Pasquale Merola, VP RepTrak: «Il cambiamento più radicale non è che un algoritmo ora “giudichi” un’azienda (non è così), ma che possa influenzarne la percezione attingendo da fonti diverse sul web e restituendo consigli e pareri che l’azienda non controlla.
Il lavoro del comunicatore, quindi, non è più solo costruire un messaggio coerente ma anche garantire che le tracce disperse, vere, datate, verificabili, raccontino una storia che regge anche quando nessuno la sta orchestrando.
È un salto di qualità nella disciplina delle evidenze: serve un audit continuo su ciò che esiste davvero, in forma chiara e verificabile, nella base informativa che i modelli useranno per rispondere».
Qual è il segnale più evidente che un’organizzazione sta raccontando una storia su sé stessa che i suoi stakeholder non riconoscono più come vera?
Sara Fargion, VP RepTrak: «Il segnale più affidabile non è la crisi acuta ma un differenziale persistente tra due pubblici che dovrebbero raccontare la stessa storia e non lo fanno: i dipendenti che descrivono l’azienda come etica, trasparente, innovativa, mentre il pubblico esterno riconosce solo il rapporto qualità-prezzo e ignora tutto il resto.
Il divario tra la reputazione interna e quella esterna non nasce sempre da una comunicazione carente, ma dalla mancanza di prove empiriche e credibili che siano arrivate al pubblico esterno.
La cosa interessante è che spesso non serve costruire un racconto nuovo, serve smettere di essere timidi nel trasferire le prove che già esistono, o correggere ciò che internamente si sopravvaluta».
Tra opinione pubblica, dipendenti, clienti e sistemi di IA, chi determinerà maggiormente la reputazione di un’organizzazione nei prossimi cinque anni? E soprattutto: le aziende sono pronte a questo cambiamento?
S.F.: «Saranno le persone, non i sistemi, a decidere, ma mediate da un’IA sempre più centrale nella vita quotidiana. Oltre a preoccuparsi della risposta dell’algoritmo, sarà necessario domandarsi come comprenderlo (modelli di monitoraggio IA) e influenzarlo (interpretazione delle fonti e delle filosofie dei modelli) e chi leggerà quella risposta (monitoraggio della percezione).
In questo contesto, la persona — pur essendo oggi più esposta a essere influenzata e più difficile da orientare rispetto al passato — resta comunque l’interprete finale: che si tratti di un dipendente, un cliente fedele, un potenziale cliente o un investitore, ciascuno leggerà la stessa informazione attraverso il filtro del proprio interesse.
Le aziende dovranno quindi attrezzarsi per una lettura multistakeholder e per un’influenza della percezione che si forma da fonti numerose e disperse».
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