Il filo che lega tutto: un pattern che dura due secoli
Vorrei iniziare con un passo indietro. Non di qualche anno, ma di due secoli.
Ogni grande transizione economica della storia moderna ha seguito lo stesso schema: la Rivoluzione Industriale, il boom postbellico delle Trente Glorieuses, la globalizzazione degli anni Novanta, la crisi del 2008. In ognuna di queste fasi, il lavoro di cura – nelle sue forme più diverse – è stato usato come ammortizzatore silenzioso. Reso invisibile nel momento della crescita. Riscoperto nell’emergenza. Poi dimenticato di nuovo.
La pandemia ne è stata la prova più recente e più crudele: abbiamo applaudito dai balconi i lavoratori essenziali, li abbiamo chiamati eroi. Poi li abbiamo rimandati a contratti precari, salari inadeguati, tutele inesistenti.
Quello che abbiamo ascoltato oggi in questa sala – dai dati sull’ageing workforce, alle riflessioni sull’age management nella PA, ai percorsi di reskilling, agli stereotipi sull’età – è esattamente la manifestazione contemporanea di quel pattern. Cambia la tecnologia, cambia il contesto, ma la struttura profonda del problema rimane la stessa.
La domanda che dobbiamo porci non è “perché succede ancora?”. La domanda è: abbiamo, oggi, gli strumenti per rompere questo schema?
La longevità come transizione sistemica, non solo demografica
Quando parliamo di longevità al lavoro, rischiamo spesso di ridurla a un problema demografico: più anziani, meno giovani, pensioni insostenibili. Ma è una lettura parziale.
La longevità è una transizione sistemica che tocca simultaneamente tre piani che non possiamo più gestire separatamente:
Il piano del lavoro: la vita lavorativa si allunga strutturalmente. Un trentenne che entra oggi nel mercato lavorerà presumibilmente fino a 70, forse 72 anni. Cinquant’anni di vita attiva, con traiettorie non lineari, fasi di reinvenzione, periodi di cura. Niente di tutto questo assomiglia al modello fordista su cui sono ancora costruite la maggior parte delle nostre organizzazioni.
Il piano del welfare: i sistemi pubblici costruiti nelle Trente Glorieuses su ipotesi demografiche oggi rovesciate stanno cedendo. Sanità, pensioni, assistenza agli anziani: ovunque in Europa il peso si sposta silenziosamente dal pubblico al privato, dalla collettività all’individuo, dallo Stato alla famiglia. E chi assorbe questo peso? Prevalentemente le donne, i lavoratori a basso reddito, i caregiver informali. Esattamente le stesse categorie che la storia ci ha mostrato portare il lavoro invisibile da due secoli.
Il piano dell’intergenerazionalità: per la prima volta nella storia moderna abbiamo quattro generazioni attive nello stesso spazio organizzativo. Non è un problema di convivenza, ma un’opportunità di progettazione che non abbiamo ancora imparato a sfruttare.
Questi tre piani si intersecano e si amplificano a vicenda. Ignorarne uno significa non capire gli altri due.
Il ruolo del management: dalla diagnosi alla responsabilità
Ed è qui che voglio essere diretto, perché questo è un forum di chi ha responsabilità organizzative.
Per decenni abbiamo delegato il problema della cura allo Stato, alla famiglia, alla donna di turno, al migrante disponibile. Abbiamo costruito sistemi di welfare pensando che qualcuno, da qualche parte, avrebbe continuato a prendersi cura, gratis, o quasi. Quel modello è esaurito: demograficamente, economicamente, moralmente.
E allora la responsabilità ricade – anche, non solo – sul management. Non come colpa, ma come opportunità.
Permettetemi di essere concreto su tre cambiamenti di paradigma che, come manager, abbiamo la leva per fare oggi:
Primo: rendere visibile il lavoro invisibile dentro le organizzazioni.
Ogni azienda ha nei suoi ranghi caregiver informali che gestiscono un genitore anziano, un figlio con bisogni speciali, una rete familiare fragile. Questo lavoro non compare nei KPI, non ha tutele, non viene nominato. Eppure drena energie, concentrazione, produttività. Un management maturo lo nomina, lo misura, ci costruisce politiche concrete con flessibilità, supporto, riconoscimento. Non per generosità, ma perché è razionale.
Secondo: trasformare la seniority da costo percepito a risorsa strategica.
Abbiamo sentito oggi parlare di bias legati all’età, di stereotipi che resistono nonostante le dichiarazioni di intenti. La verità è che le organizzazioni perdono ogni giorno conoscenza tacita, resilienza relazionale, capacità di lettura sistemica quando mandano in pensione anticipata i loro lavoratori senior e poi cercano disperatamente di ricomprarla da consulenti esterni.
La gestione della longevità è prima di tutto gestione della memoria organizzativa. Il trasferimento intergenerazionale di competenze non si improvvisa: si progetta. Mentoring inverso, team intenzionalmente eterogenei per età, carriere a portfolio: non sono esperimenti HR avanzati, sono le risposte minime a una transizione che è già in corso.
Terzo: fare del welfare aziendale un’infrastruttura strategica, non un benefit accessorio.
La domanda giusta non è “quali benefit offriamo?”, ma “come progettiamo ambienti in cui le persone possano attraversare le diverse stagioni della vita – crescita, picco, cura, rallentamento, reinvenzione – senza dover scegliere tra il lavoro e tutto il resto?”.
Congedi per i caregiver, non solo per i genitori. Percorsi di rientro dopo assenze prolungate che non penalizzino chi si è fermato per prendersi cura. Supporto alla salute mentale come norma, non come eccezione. Queste non sono concessioni: sono investimenti con un ritorno misurabile.
La cura come competenza manageriale, il cuore della questione
C’è un filo che attraversa tutti e tre questi cambiamenti, e voglio nominarlo esplicitamente perché raramente viene detto in questi contesti:
La cura – intesa come attenzione all’altro, capacità di ascolto, gestione della vulnerabilità e della transizione – non è una soft skill accessoria. È la competenza centrale del management contemporaneo.
Le organizzazioni più performanti dei prossimi vent’anni non saranno quelle con i migliori algoritmi di produttività. Saranno quelle capaci di costruire ambienti dove le persone – giovani e anziane, caregiver e assistiti, in ascesa e in transizione – possono portare tutto sé stesse al lavoro, in ogni stagione della loro vita.
E questo ci porta a una domanda che è insieme organizzativa e politica, nel senso più nobile del termine: che tipo di organizzazioni vogliamo costruire?
La responsabilità storica di questa generazione di leader
Per la prima volta nella storia moderna, abbiamo tutti gli strumenti per rompere il pattern che si ripete da due secoli. Abbiamo i dati demografici che ci mostrano dove stiamo andando. Abbiamo le tecnologie che potrebbero liberare tempo e risorse per il lavoro relazionale. Abbiamo una generazione di lavoratori – giovani e senior – che chiede esplicitamente alle organizzazioni un patto diverso, più umano, più sostenibile.
Quello che manca non è la conoscenza, ma la volontà organizzativa di tradurla in scelte concrete.
I relatori che hanno parlato oggi hanno messo sul tavolo pezzi importanti di questa risposta: l’age management nella PA, i percorsi di reskilling inclusivi, il progetto GenerAzione Valore, le politiche contro i bias dell’età. Sono segnali di un cambiamento possibile. Ma restano ancora eccezioni in un sistema che continua a funzionare secondo logiche novecentesche.
La longevità non ci chiede solo di vivere più a lungo. Ci chiede di ripensare radicalmente il modo in cui organizziamo il lavoro, distribuiamo la cura, costruiamo il welfare e trasferiamo il sapere tra generazioni.
Il management è la leva. Non l’unica, ma una delle più potenti che abbiamo.
E questa generazione di leader – che si trova a guidare organizzazioni nel mezzo della più grande transizione demografica della storia moderna – ha la responsabilità di non dimenticare, questa volta.
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