Partiamo oggi con un viaggio nell’altro lato del management, quello dei quadri o middle manager che dir si voglia. Lo facciamo dando voce via ad alcuni di loro protagonisti di storie fuori dall’ordinario. Partiamo con Sebastiano Di Stefano, cfo e project manager presso Parco scientifico e tecnologico della Sicilia e associato a Manageritalia Sicilia, che racconta il ruolo del middle manager, oggi e in prospettiva, nelle realtà a cavallo tra pubblico e privato.

Sei manager, cfo, in una struttura pubblica al Sud. Com’è?

«Diverso! Il Parco scientifico e tecnologico della Sicilia rientra tra le realtà controllate dall’amministrazione pubblica (le cosiddette società partecipate), con un’attività finalizzata allo sviluppo dell’economia locale attraverso l’innovazione, il trasferimento tecnologico e l’internazionalizzazione. Queste strutture vengono finanziate attraverso fondi europei, che sostengono in modo selettivo e competitivo le migliori progettualità: si trovano quindi nella scomoda posizione di dover competere a livello di efficacia ed efficienza con strutture private e pubbliche, avendo il livello di controllo e le procedure proprie delle amministrazioni pubbliche, senza godere però di un finanziamento con fondo ordinario di cui queste ultime beneficiano. Il cfo di una struttura del genere deve possedere le capacità manageriali di un cfo di una qualsiasi struttura privata che compete sul mercato, ma sobbarcarsi anche gli adempimenti e i controlli di una società controllata da un’amministrazione pubblica: di fatto sono quasi tutti i controlli richiesti alle società quotate, che però hanno strutture e personale amministrativo di dimensioni ben diverse».

Di fatto voi agite a supporto dell’economia locale per finanziare e aiutare le aziende a crescere, giusto?

«Le attività del Parco scientifico e tecnologico della Sicilia partono da una base di ricerca e sviluppo e sono finalizzate all’industrializzazione dei risultati della ricerca, a iniziative di promozione dell’innovazione, al trasferimento tecnologico, all’alta formazione e addestramento specialistico, assistenza alle pmi e alle startup innovative, attrazione d’investimenti e di nuove aziende ad alto contenuto tecnologico, supporto all’internazionalizzazione delle pmi. Il nostro core business è quello dell’innovazione utile alla crescita dell’economia locale».

Quali le caratteristiche core per svolgere al meglio la tua professione?

«Sicuramente una visione chiara del contesto europeo: conoscenza dei settori, dei programmi europei di finanziamento per lo sviluppo regionale. Poi conoscenza del tessuto produttivo locale, nonché delle potenzialità delle università e dei centri di ricerca che insistono sul territorio. Infine, capacità di redigere progetti finanziabili e realizzabili, scegliendo gli strumenti finanziari e i partner nel modo più corretto e gestendo poi procedure e partner in modo estremamente manageriale».

La sinergia pubblico/privato è il quid della vostra attività. Si può fare? Come?

«Selezionando i privati che hanno una vision di sviluppo locale: per chi lavora nel pubblico è un dovere istituzionale, ma non sono molti gli imprenditori privati con una visione e una comprensione dell’agire in contesti collaborativi. Bisogna quindi selezionare le strutture private da coinvolgere nei progetti in maniera molto attenta. La collaborazione tra pubblico e privato non è così semplice, in quanto si parte da obiettivi molto diversi e trovare i punti di convergenza non è facile. Solo un management forte e autorevole consente a queste strutture di trovare e mantenere quel punto di equilibrio che consente le più fruttuose collaborazioni, che poi sono quelle che creano maggior valore aggiunto sociale».

Tu sei un quadro. Come vedi il ruolo del middle management oggi e in prospettiva?

«Sappiamo bene che nelle realtà pubbliche con struttura societaria di diritto privato si creano delle rivalità poco costruttive tra amministratori (che spesso agiscono di fatto anche da dirigenti, senza averne sempre le competenze) e dirigenti, con i primi che tendono spesso a comprimere le attività dei secondi. In questo contesto ai quadri viene richiesto di colmare il vuoto operativo che sistematicamente si crea a livello di “alta direzione”. Il middle management in queste strutture costituisce la vera spina dorsale. Inoltre, le organizzazioni stanno assumendo sempre meno delle strutture gerarchiche. Pertanto, le soft skill che i quadri hanno imparato a maneggiare, per il particolare ruolo che hanno sempre svolto tra l’alta direzione e la struttura operativa, oggi sono vere e proprie competenze chiave per far funzionare queste rinnovate organizzazioni».

E al Sud c’è spazio per i manager? Come, dove e cosa fare per ampliarlo?

«Tanto! Due ambiti di spazio ampliabili: uno pubblico e uno privato. Il ruolo del manager nella pubblica amministrazione è legato al cambio di paradigma della pubblica amministrazione che sta avvenendo a livello nazionale, che sta progressivamente passando dal dirigente-custode della correttezza delle procedure e degli adempimenti formali a un dirigente-manager, che deve organizzare la struttura in modo efficiente ed efficace, mirando a raggiungere gli obiettivi per cui la struttura pubblica è stata creata. Nel settore privato il punto, invece, è proprio quello di far comprendere il ruolo fondamentale e strategico dei manager nel “far accadere le cose”. A livello sociale, con un tessuto prevalentemente di piccolissime imprese, artigiani, piccoli commercianti ecc. il ruolo e l’importanza dei manager non viene compresa, in quanto non essenziale per strutture piccolissime con organizzazioni minime. Nel settore privato lo spazio per i manager può essere creato solo puntando alla crescita dimensionale delle imprese, che per crescere devono puntare sull’innovazione e sull’internazionalizzazione delle proprie attività per intercettare mercati più grandi e ricchi».

Come è cambiato e sta cambiando il ruolo del middle manager oggi?

«Il ruolo del middle manager si sta avvicinando sempre più a quello del top manager e in moltissimi contesti l’inquadramento dirigenziale o da quadro è solo una questione di “costo del lavoro”, svolgendo delle mansioni di fatto sovrapponibili. Per questa ragione il bagaglio di competenze del quadro deve essere, oggi più che mai, robusto e sovrapponibile a quello del dirigente: il middle manager, infatti, gioca un ruolo strategico fondamentale per la propria organizzazione e deve essere pronto a svolgere anche le mansioni più strettamente proprie del top manager, se gli viene richiesto. Addirittura, nelle nuove forme organizzative meno gerarchiche e più flessibili, le mansioni di dirigente e quadro si confonderanno sempre di più e sarà sempre di più una differenziazione “contrattuale” e non operativa. Per evitare una strumentalizzazione dell’inquadramento da quadro ai soli fini di riduzione dei costi, l’unica soluzione è quella di trasferire la figura del quadro all’interno dell’inquadramento dirigenziale, avvicinando i trattamenti economici tra le due tipologie di mansioni».