Le analisi sugli effetti della pandemia sono moltissime e riguardano svariati ambiti. In questo articolo ci concentriamo sulle conseguenze del Covid-19 sulle vendite: analizzeremo alcuni studi effettuati su venditori e clienti, ai quali è stato chiesto cosa sia cambiato, e da qui cercheremo di estrarre messaggi utili a migliorare.

…era meglio prima
La sensazione è che, in effetti, “era meglio prima”. Ovviamente non è mai stato facile vendere. In ognuno dei numerosi osservatori effettuati con Cfmt e Manageritalia, e in decine di progetti sul cliente, si sono sempre individuate aree di miglioramento: processi non proprio allineati alle sales best practice, sistemi non utilizzati con il giusto livello di adoption e altro. Tuttavia, si sono sempre riscontrate anche visioni dell’organizzazione commerciale che trasferivano un certo equilibrio, seppur dinamico, del sistema di relazioni, opportunità, business generato. Le organizzazioni potevano contare su un ritmo piuttosto costante tra pianificazione delle vendite, messa in produzione, erogazione di prodotti e servizi, perché si era arrivati a usare un linguaggio comune e una modalità di condivisione del business basati su dati oggettivi e condivisi e, seppure nella costante incertezza, prevedibili (2020 Korn Ferry – Virtual Selling Study).

Indicatori di discontinuità
Ebbene, qualcosa è davvero cambiato! Un dato per prendere coscienza di questa dinamica viene dall’esito di una domanda posta ai manager, a cui è stato chiesto di confrontare l’indicatore di vincita (winratio) di trattative inserite nella pianificazione (forecast) prima e durante il Covid-19. Come si può vedere dal grafico 1, il tasso di vincita di queste opportunità era molto più elevato nel periodo pre-Covid-19. Sono diversi gli indicatori di discontinuità rilevati. Ad esempio, oltre il 50% delle trattative dura molto di più e il loro valore medio è sceso di oltre il 20%. A questo si aggiunga che le armi più usate per preservare il più possibile le trattative in corso sono state lo sconto sui prezzi e una maggiore flessibilità di pagamento, rispettivamente al 46% e al 40%. Un altro tema di rilievo mostra come è cambiato il modo di acquistare da parte dei clienti e quanto questi cambiamenti saranno permanenti (vedi grafici 2 e 3). La nuova normalità, insomma, è stata accettata anche dai clienti, oltre che dai venditori…

Il ruolo chiave della fiducia nei processi di sviluppo del business
Nelle organizzazioni l’elemento non sempre evidente che fa da collante tra marketing e vendite e tra vendite e produzione è la fiducia, indebolita di recente dalle maggiori incertezze date dalla pandemia e dai nuovi equilibri tra i paesi ora in forte riassestamento. Proprio l’indebolimento della fiducia ha costretto la pianificazione industriale ad essere più accorta nei suoi acquisti, causando, in parte, i ritardi nella supply chain di molte filiere che tutti noi stiamo sperimentando.  Come rinnovare tale fiducia tra le parti coinvolte per rafforzare i processi di sviluppo del business in un contesto che, seppur in miglioramento, continua a dare segni di “continua discontinuità”? La risposta non è semplice, ma possiamo farci ispirare da quelle aziende che sono riuscite a mantenere, almeno all’interno del proprio ecosistema, un clima sufficientemente di fiducia per continuare a progredire. Cercheremo le best practice all’interno delle aziende i cui manager parteciperanno al nostro osservatorio privilegiato (vedi box) e le condivideremo nei prossimi mesi.

Le migliori pratiche di vendita a livello mondiale
Di seguito le direttrici suggerite dalle sales best practice adottate dal panel di aziende considerate “world class sales organizations” per la permanenza di indicatori positivi nonostante le turbolenze.

Per vendere con successo alla velocità dei cambiamenti è necessario essere aperti e pronti a mettere in discussione tutto ciò che è stato imparato in decenni di esperienza commerciale.
Ciò significa avere una maggiore attenzione a questi cambiamenti, a cui è necessario adattarsi, più che sperare che la tempesta passi in fretta. Una storica società di certificazioni e consulenza industriale italiana ha deciso, ad esempio, di formalizzare un sistema di raccolta delle esigenze per i clienti internazionali. Ciò ha spinto l’azienda a osservare con maggiore attenzione i processi decisionali, sforzandosi di ampliare i contatti con gli stakeholder in modo da prevenire, dove possibile, le diverse dinamiche interne alle organizzazioni dei clienti.

Perseverare nel seguire le indicazioni che vengono dai clienti su come impostare la relazione con essi. Nei grafici 4 e 5 un elenco degli impatti positivi e negativi giudicati dai clienti intervistati. 
Una società leader nel settore dei servizi per l’efficientamento energetico per le imprese si è dotata di un sistema su piattaforma cloud che consente ai suoi commerciali di ricevere suggerimenti specifici per meglio prepararsi agli incontri e soddisfare maggiormente le aspettative del cliente.

Sviluppare un processo interno che metta continuamente in discussione le competenze da perseguire e la volontà di farlo per potenziare la forza vendite.
Questo porta a definire modelli di vendita, comportamenti attesi e capacità dimostrate per mettere sotto continua osservazione la popolazione commerciale con strumenti di assessment e supporto da parte del management. Per sostenere questo sforzo, un’importante azienda energetica italiana ha deciso di impostare un sistema di aiuto di sales coaching alla forza vendita, chiamata a sostenere in particolare la vendita di servizi a valore aggiunto extra commodity.

Raffinare l’efficacia che mettono in campo sales & marketing per impostare le campagne di sviluppo di nuovo business e il processo che le sostiene. 
Tra le altre cose questo significa dotare l’organizzazione di criteri condivisi di ideal prospect profile, per fare riferimento a un perimetro ben preciso di aziende e di buyer persona. La prima azienda fashion multinazionale ha messo in atto un processo di selezione di un service provider in grado di mettere in discussione gli attuali criteri di gestione delle campagne e di provvedere con nuovi contributi, anche grazie a investimenti nella tecnologia a sostegno delle operazioni.