Qualunque dibattito in ambito aziendale si è ormai talmente appiattito sull’intelligenza artificiale (IA) che, nel pensare al manager del futuro, si potrebbe cadere in una trappola: gli ottimisti lo immaginano come un coordinatore di agenti artificiali; i pessimisti, completamente sostituito dall’IA.
Dal mio punto di osservazione – qui in Harvard Square a Cambridge, Massachusetts – non ritengo affatto che sia questo il problema. Le sfide che attendono i manager devono certo misurarsi sempre più con questi temi, ma – più ampiamente – con un ripensamento profondo del fare impresa.
Una trasformazione radicale del sistema capitalistico
Come illustrato nel mio nuovo libro La sfida sociale. Perché le imprese non funzionano più e come possiamo aggiustarle, uscito a fine novembre, se davvero vogliamo che le organizzazioni diventino parte della soluzione alle grandi sfide sociali del nostro tempo, è necessario un ripensamento radicale: non bastano piccoli aggiustamenti a un sistema che ha prodotto diseguaglianze, degrado ambientale e instabilità finanziaria, ma serve una trasformazione profonda che metta in discussione l’impianto stesso dell’attuale sistema capitalistico.
Se vogliamo davvero che le imprese svolgano un ruolo attivo in questo processo, dobbiamo guardare anche a chi forma coloro che le guidano.
Perché la responsabilità del ripensamento in corso non ricade solo sulle aziende, ma sulle business school che, negli ultimi decenni, hanno plasmato una cultura manageriale incapace di leggere le nuove sfide sociali e tecnologiche.
Il fallimento silenzioso delle business school
Negli ultimi quarant’anni, la formazione manageriale ha perso la sua missione originaria: formare manager capaci di servire la società attraverso l’impresa.
Nate con l’intento di forgiare una nuova classe di manager “socialmente consapevoli”, le business school hanno finito per legittimare un capitalismo fondato sulla massimizzazione del valore per gli azionisti.
Invece di educare al bene comune, hanno insegnato l’arte dell’efficienza e del profitto di breve periodo.
Valore sociale come indicatore del successo
Intere generazioni di studenti hanno imparato a misurare il successo in trimestri e punti di margine, non in impatto e valore sociale. Le aule, un tempo laboratorio di civiltà economica, si sono trasformate in palestre per il mercato finanziario.
Come ha osservato Andrew Hoffman (Business school and the noble purpose of the market, Stanford University Press, 2025), i programmi di Mba non preparano più a gestire le grandi sfide del nostro tempo – il cambiamento climatico, le diseguaglianze, la rivoluzione dell’IA – perché continuano a insegnare un mondo che non esiste più.
La didattica non è un fardello
Alcune iniziative internazionali, come i Principles for responsible management education dell’Onu o il nuovo Standard 9 dell’Aacsb, provano a invertire la rotta, ma restano spesso marginali: corsi opzionali, workshop periferici, qualche “centro per la sostenibilità”, qualche workshop sugli esercizi di futuro, che non toccano il cuore dei curricula. Il problema è più profondo.
I ranking, i meccanismi di carriera accademica e la ricerca iper-specialistica hanno reso la didattica un fardello e l’impatto sul mondo delle imprese – la cosiddetta terza missione – un accessorio.
Si riparte?
Le business school hanno quindi una doppia responsabilità: culturale, perché hanno formato la classe dirigente che ha consolidato il modello della shareholder primacy; e sistemica, perché faticano oggi a riformarsi.
Eppure, proprio qui potrebbe ripartire una nuova stagione del management. Come ha scritto Stuart Hart (Beyond shareholder primacy, Stanford University Press, 2024), rigenerare il capitalismo significa prima di tutto rigenerare le scuole che lo alimentano.
Dieci competenze per il domani
Il mondo del lavoro cambia più rapidamente di quanto i sistemi formativi riescano ad adattarsi. Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, entro il 2030 quasi metà delle competenze oggi richieste sarà superata.
Per i manager, questo significa ridefinire la propria identità: da esecutori di piani a designer di sistemi complessi; da specialisti dell’efficienza a costruttori di senso.
Dieci competenze emergono come “non negoziabili”: rappresentano il cuore del ruolo manageriale futuro, dove tecnologia, visione e responsabilità si intrecciano
- AI literacy e human machine teaming – L’obiettivo dovrà essere saper collaborare con l’intelligenza artificiale, comprenderne logiche, bias e limiti. L’IA non sostituirà i manager, ma renderà obsoleti quelli che non la capiscono. Governare il lavoro ibrido tra persone e algoritmi significa imparare a porre le domande giuste alle macchine, a verificare la qualità delle risposte e a integrarle nel processo decisionale, preservando il giudizio umano come ultimo garante.
- Decision intelligence e data storytelling – I dati da soli non bastano: occorre trasformarli in insight e narrazioni che guidino scelte e comportamenti. È la nuova grammatica del giudizio manageriale. I leader del futuro dovranno padroneggiare la capacità di collegare i numeri alle intuizioni, costruire storie che rendano i dati comprensibili e persuasivi, e diffondere una cultura organizzativa fondata sull’evidenza.
- Sperimentazione disciplinata – Le organizzazioni più evolute non pianificano per prevedere, ma sperimentano per apprendere. La capacità di progettare esperimenti e test rapidi e misura bili diventa una competenza critica. La sperimentazione è il nuovo metodo scientifico del management: produce apprendimento collettivo, riduce il rischio e trasforma l’errore in strumento di progresso.
- Orchestrare il cambiamento – Il cambiamento non si “gestisce”: si orchestra. Servono manager capaci di creare rituali, feedback e micro-abitudini che sostengano l’adattamento continuo. In un mondo dove le trasformazioni sono simultanee e interdipendenti, la vera leadership consiste nel generare contesti in cui le persone possano evolvere insieme, trovando coerenza e significato nel mutamento.
- Product mindset – Anche fuori dal mondo tech, pensare come un product manager — con attenzione all’esperienza dell’utente e interazione costante — aiuta a tradurre il purpose in valore concreto. Significa passare da progetti chiusi a prodotti vivi, che si perfezionano nel tempo grazie al feedback dei clienti e dei collaboratori, facendo della qualità percepita un obiettivo misurabile.
- Costruire ecosistemi e partnership – Il vantaggio competitivo nasce sempre più da reti e alleanze. Costruire ecosistemi e partnership cross-settore diventa una nuova forma di strategia. Il manager del futuro sarà un architetto di relazioni, capace di generare fiducia tra soggetti diversi – aziende, startup, istituzioni, comunità – e di trasformare la collaborazione in leva di innovazione e resilienza.
- Leadership di transizione – La sostenibilità non è un comparto, ma un linguaggio che attraversa ogni funzione. Guidare la transizione ecologica e sociale è oggi parte integrante della leadership d’impresa. Il manager deve saper tradurre obiettivi Esg in scelte operative e in incentivi misurabili, rendendo la sostenibilità non un costo reputazionale, ma un motore di competitività e legittimità.
- Consapevolezza digitale – Ogni decisione strategica implica rischi tecnologici e reputazionali. La consapevolezza digitale entra nel giudizio manageriale tanto quanto la lettura di un bilancio. Governare la sicurezza informatica, la privacy e la continuità operativa diventa un esercizio di responsabilità collettiva, dove la prevenzione conta più della reazione e la trasparenza più del controllo.
- Leggere (e comprendere) il futuro – Saper leggere i futuri possibili, cogliere segnali deboli e costruire scenari è ciò che distingue chi reagisce da chi anticipa. È la competenza chiave dell’epoca della discontinuità. La future literacy sviluppa la capacità di pensare a lungo termine, immaginare alternative e mantenere la lucidità strategica anche quando l’incertezza aumenta.
- Etica del business – Non solo etica dell’IA ma integrità complessiva nelle decisioni economiche. Nell’era delle piattaforme e dei dati, l’etica diventa la nuova infrastruttura della fiducia. Significa assumersi la responsabilità delle conseguenze sociali e ambientali delle proprie scelte, costruendo un capitalismo che non separi più la performance dal progresso umano. Queste dieci competenze non sono un decalogo di soft skill, ma una mappa per rifondare il mestiere del manager. Disegnano l’incontro tra tecnologia e umanità, tra efficienza e significato, tra performance e responsabilità. Per le business school, la sfida è decisiva: non aggiornare qualche corso, ma ripensare la loro ragion d’essere. Devono tornare a essere luoghi in cui si formano persone capaci di leggere la complessità, non solo di risolvere problemi. Come ha scritto Hoffman, “il management deve tornare a essere una vocazione, non un mestiere”. Solo allora potremo parlare davvero di professionisti del futuro.
