La capacità di negoziare non è insita nel nostro DNA professionale e non è frutto di improvvisazione.

Si negozia per istinto, per talento e per esperienza. Non c’è nessuna evidenza che siano funzionali in termini di efficacia: ci piace pensarlo.

La negoziazione è considerata da molti la linfa strategica della propria attività, una componente essenziale del proprio lavoro eppure non hanno mai pensato o non pensano a affrontarla con metodo, costante aggiornamento e sviluppo.

È molto diffuso il convincimento che questa capacità sia insita nel nostro DNA professionale: se ricopro un certo ruolo è proprio perché annovero, tra le mie competenze, anche quella di saper negoziare.

A soffrire di un approccio dilettantistico non è certo solo la negoziazione: lo patiscono molte delle cosiddette competenze soft, che alleggiano in un clima di autoreferenzialità totale.

Negoziare è una professione

Il negoziatore è, al pari di un avvocato e di un medico, un professionista con un preciso set di competenze e al quale potersi rivolgere quando si avverte banalmente la necessità di un supporto. Addirittura nessun medico avveduto si cura da solo: chiama un altro medico. Quindi anche un negoziatore esperto potrebbe aver bisogno di un punto di vista esterno e competente.

Ci sono varie cause alla base di questo atteggiamento.

La prevalenza di percorsi formativi, anche scolastici e poi aziendali, rivolti a contenuti tecnici, una diffusa “banalizzazione” delle competenze soft, un livello molto basso di consapevolezza in chi ricopre ruoli manageriali o detiene posizioni di leadership circa l’importanza di approcci manageriali strutturati, con un negativo effetto rispetto a questo sentire, contaminato top-down.

Struttura a fronte dell’improvvisazione

La negoziazione è un po’ come la nazionale di calcio: sono tutti commissari tecnici. Non capita di frequente di trovare persone che consapevolmente e serenamente ammettano di aver da imparare, migliorare o allenare questa – come altre – capacità.

È un cane che si morde la coda

In assenza però di consapevolezza è difficile avvertire i propri limiti. Solo disporre di una struttura, di un metodo, avere razionalizzato la nostra conoscenza ci dà modo di capire che abbiamo bisogno di migliorare. In assenza di una sistema di riferimento, è pressoché impossibile, e se accade, resta a un livello puramente intuitivo.

Nel caso delle competenze manageriali come riconosco gli errori (miei e degli altri) in assenza di processi, modelli e metodi condivisi? Se la capacità negoziale è figlia solo di istinto, talento ed esperienza come faccio a valutarla in assenza di parametri oggettivi? Limitarsi peraltro a valutare la capacità negoziale (e quindi l’efficacia) solo perché si è raggiunto un determinato obiettivo è ingannevole.

Il punto non è raggiungere un obiettivo, ma come lo si raggiunge

Un automobilista che non abbia mai avuto incidenti non è detto che sappia davvero guidare in sicurezza, non è detto che non si sia invece esposto a molti rischi, abbia consumato tre volte di più le pastiglie dei freni o assai più del dovuto i pneumatici.

Prima dei nostri training chiediamo alle persone di scrivere in un minuto 3 capacità che si riconoscono come negoziatori e 3 aree di miglioramento: viene considerato giustamente un esercizio di verbalizzazione e razionalizzazione complesso. L’esito di questo esercizio è completamente diverso a valle dell’esperienza formativa, quando si inizia a disporre di strumenti di decodifica e di lettura obiettiva dei propri comportamenti.

In sintesi disporre di conoscenza consapevole è arricchente per definizione e consentirebbe di leggere le capacità in chiave oggettiva, responsabilizzante e in ultimo, ma non certo per importanza, meritocratica.