La parola estremismo è di fatto antitetica al concetto di negoziazione. Non tutto, e non con tutti, si può negoziare, soprattutto con chi assume atteggiamenti estremi. Attenzione però a non farsi ingannare dalla parola.
L’estremismo, come si potrebbe in prima battuta essere portati a pensare, non è solo l’atteggiamento aggressivo di chi rifiuta il dialogo su basi costruttive, di chi batte i pugni sul tavolo e vede solo una prospettiva, la propria.
L’estremismo è anche di chi, al contrario, è eccessivamente rinunciatario e privilegia la relazione, rinunciando ai propri diritti o interessi in toto, indulgendo in atteggiamenti di lassismo e di totale rinuncia rispetto alle proprie iniziali posizioni. In entrambi i casi situazioni così estreme creano non poco disagio.
Nel primo caso, l’estremismo che sfocia nell’aggressività, suscita ovviamente irrigidimento e anche se può essere “motivato” da una posizione di forza, genera comunque negli interlocutori un desiderio di rivalsa o di futura compensazione. Peraltro è un comportamento poco intelligente dal punto di vista sociale e la reputazione del singolo e quella dell’azienda ne verrà prima o poi danneggiata.
Il secondo caso, quello della remissività estrema, è a sua volta pericoloso: intanto si rinuncia ai propri interessi e probabilmente, se questo atteggiamento non verrà compensato almeno da una pari riconoscenza, ci sentiremo comunque di aver “perso”. Peraltro la remissività può anche suscitare perplessità negli interlocutori: se rinunci con tanta facilità a una tua iniziale pretesa, delle due l’una: “O prima mi hai preso in giro, ci hai provato, e hai cercato di fregarmi oppure non sai fare il tuo lavoro e spari 100 così, tanto poi scenderai a 50 senza batter ciglio“. Il punto non è da poco, perché entra in gioco la nostra credibilità, al pari di quando teniamo una condotta eccessivamente aggressiva.
Detto ciò mi permetto una provocazione: per dire di NO e a puntare i pugni sul tavolo non ci vogliono grandi capacità, come per dire di SI tout court. Costruire la nostra professionalità su queste due attività non porta grande valore aggiunto alle nostre competenze.
Come ricordo nel mio libro “Il Manager della Negoziazione”, un grande studioso di negoziazione, Gavin Kennedy, suggerisce che la negoziazione non è né essere rossi (dire di NO), né essere blu (dire di SI), ma è essere viola: “dire di si alle nostre condizioni”.
Dare agli altri ciò che ci chiedono, chiedendo qualche cosa in cambio che abbia valore per noi e assenza o poco costo per i nostri interlocutori. In questo risiede l’essenza dell’arte della negoziazione.
