Delegare è come fare un viaggio in macchina. C’è:

Il leader che abbandona (abandoning leader) e vuole essere accompagnato a destinazione senza essere minimamente coinvolto nell’operazione. È il capo che delega per scaricare il lavoro sugli altri. Munito di plaid, cuscino e auricolari, si addormenta ripiegato sul suo seggiolino, senza offrirsi di aiutare l’autista a orientarsi o di scambiare due chiacchiere con lui – e di sicuro senza pagare la benzina. L’autista si sente oberato di lavoro e ben poco motivato; anzi, è alquanto indignato.

Il micro-manager delega per controllare le cose dal sedile del passeggero. Si aspetta che l’autista si comporti esattamente come farebbe lui, e detta legge su ogni minimo dettaglio («Attento a quell’auto in corsia di sorpasso! Metti la freccia!»). L’autista è irritato e distratto. Il micro-manager sa di doverlo lasciar guidare (o almeno, così gli hanno detto), ma in cuor suo… al volante vorrebbe esserci lui.

Il leader abilitante (empowering leader) è quello che delega invitando genuinamente il collaboratore a prendere il volante. Trova il modo di aiutare l’autista (impostando il GPS, sintonizzando la radio sulla stazione giusta, mettendo benzina nel serbatoio ecc.). È il leader che si preoccupa di dare il suo sostegno all’autista, senza voler dirigere ogni sua mossa. E che, alla fine del viaggio, si sente chiedere: «Quando ripartiamo?».

Con chi vorreste viaggiare?

Proviamo a collocare i tre autisti sui rispettivi livelli di impegno visti a proposito del secondo concetto chiave. L’autista del leader abilitante probabilmente sarebbe entusiasta del viaggio; quello del leader che abbandona sarebbe probabilmente indifferente, o persino rassegnato; quello del micro manager sarebbe senz’altro sull’ultimo livello, pronto a ribellarsi o ad abbandonare la nave alla prima occasione.

Il vostro modo di delegare può influire sulla crescita, sull’impegno e sulla motivazione del vostro team. Valutate i seguenti passaggi per delegare in maniera efficace:

Definire il progetto

Se non comprendete appieno un progetto, non potrete delegarlo. Quali sono gli obiettivi e le deadline? Quali saranno le competenze fondamentali per il completamento? Quanto tempo richiederà?

Avete definito gli aspetti per cui il progetto possa definirsi un successo, avete individuato i parametri chiave su cui concentrarvi? Se non avete chiari questi aspetti, non potete pretendere che li abbiano gli altri.

È molto facile saltare questo passaggio. Anche i business leader di maggiore esperienza possono trarre enormi benefici dal chiedersi come misureranno il successo. Tutti possiamo avere la tentazione di lanciarci direttamente nel “cosa” saltando il “perché”, che è importante non solo per i nostri team, ma anche per noi.

Decidere se delegare il progetto

Delegare può essere un terreno scivoloso, specialmente per i neo-leader. Potreste avere la tentazione di tenere per voi alcune informazioni, perché volete averne la responsabilità e operare secondo i vostri standard. D’altra parte, se delegate troppo gli altri potrebbero pensare che non stiate facendo niente. Ponetevi, dunque, l’obiettivo di delegare in maniera autentica, secondo l’effettiva necessità.

Ci sono responsabilità manageriali che non dovrebbero mai essere delegate. Queste dipendono fortemente dalle norme culturali della vostra organizzazione.

In genere, se una questione è complessa o imbarazzante oppure richiede una maggiore sensibilità del normale, la responsabilità dovrebbe essere vostra. Non è il caso che i vostri colleghi pensino che delegate le questioni più delicate per gestire solo quelle più facili. Semmai è vero il contrario: è fondamentale che siate disposti ad assumervi la responsabilità degli aspetti più spinosi (ad esempio dipendenti ostici, pianificazione strategica e problemi relativi ai sistemi), perché è a voi leader che spetta. È importante che vi facciate la fama di persone capaci di rimboccarsi le maniche e ottenere risultati. Se i vostri collaboratori vedono che siete disposti, al bisogno, a sedervi per terra a confezionare pacchi, nessuno si sognerà mai di accusarvi di trascurare il team o di delegare per sbolognare un po’ di lavoro agli altri.

Io cerco di delegare per impiegare il mio tempo nella maniera più efficace possibile, non certo per scaricare sul team ulteriori fardelli. Ogni tanto, però, mi occupo anche di incarichi che sulla carta non mi spetterebbero perché voglio far capire al team che non sono al di sopra del lavoro che dobbiamo svolgere, e che siamo lì insieme. È un momento di costruzione culturale: da leader, non dovrei fare tutto… e sono disposto a fare tutto. Mi assicuro che, fra tutti quelli che si lamentano di me (che sono tanti!), non ci sia qualcuno che dica «Scott non riesce a gestire le questioni più delicate», oppure «Delega a noi tutte le gatte da pelare».

Decidere a chi delegare il progetto

Per ciascun team member a cui pensate di delegare un incarico, passate in rassegna questa rapida checklist:

• Ne ha il tempo?
• È qualcosa per cui ha espresso interesse?
• Ha le competenze necessarie? Di quanto coaching avrebbe bisogno?
• Riesce a rispettare le scadenze?
• Avrà qualche beneficio da questo incarico, acquisendo una nuova competenza, migliorandone una precedente o in qualche altro modo?
• Lavorerà bene con gli altri stakeholder?
• C’è una possibilità per cui dare questo incarico a questa persona sia
considerata dal team una scelta ingiusta?
• Lo vedrà come un premio o come un onere, visto che ha già un sacco
di cose da fare?

Esaminare il progetto con il team member

Anche se avete in mente una visione ben chiara, non potete dare per scontato che nella mente degli altri lo sia altrettanto.

Spesso le persone hanno paura di fare domande al leader, temendo di passare per incapaci. La mancanza di una fondamentale chiarezza le spinge inevitabilmente a procrastinare o, peggio, a non riuscire a ottenere i risultati pensati dal loro capo.
Vent’anni fa ho imparato una delle più preziose lezioni di leadership dal dott. Blaine Lee, noto coach manageriale, keynote speaker e autore del celebre The Power Principle. Lee sostiene che quasi tutti – se non tutti – i conflitti derivino da aspettative irrealistiche, irrealizzate o non rispettate
– che si tratti di definire il compenso da dare alla babysitter o preparare il piano ferie con il team. Pensate all’ultima vostra discussione in cui è sorto un conflitto: se foste stati più chiari sulle vostre esigenze, sulle vostre volontà e sui vostri desideri e aveste ascoltato con maggiore attenzione i loro, allontanandovi un pochino dalla vostra zona di comfort per porre domande, sareste riusciti a schivare il proiettile del caos e il relativo conflitto?

È necessario chiarire le aspettative, a costo di rasentare l’assurdo. Non abbiate paura di dire, ad esempio: «Questo sarebbe un ottimo momento per pormi qualche domanda. È tutto sul tavolo; non c’è niente di cui non si possa discutere – nemmeno le domande più imbarazzanti».

Farsi ripetere le aspettative

Chiarire le aspettative è una competenza di leadership. Richiede uno sforzo extra, molta diplomazia e la capacità di uscire dalla propria zona di comfort. Quando un leader delega e ottiene risultati scarsi, la responsabilità – di solito – è sua. Io ho imparato a ridurre al minimo il caos fin da subito definendo aspettative ben chiare. Più descrivete con chiarezza scopo, visione e risultati attesi, meno dovrete gestire il processo in sé. In altre parole, spiegate sempre il “perché” e lasciate che sia il team a determinare il “come”.

L’ostacolo principale, spesso, è trovare il tempo per farlo. Ma se non lo fate, vi ritroverete nel ciclo perpetuo di dover costantemente correggere, rimediare a un errore o fare da soli.

Ecco un modello per delegare il lavoro in modo da evidenziare il “perché” e fare chiarezza.

• Esaminare il perché: chiarire perché il progetto è importante.
• Esaminare il cosa: i risultati attesi. Stabilite quali siano i parametri di
successo e come andrete a misurarli.
• Approfondire il come:

– linee guida: standard e condizioni da soddisfare;

– risorse: persone, budget, strumenti, ecc.;

– responsabilità: come monitorare i progressi e le responsabilità personali.

Potreste dovervi incontrare di persona, ricevere report via e-mail ecc.; – impatto: definire i benefici del completamento del progetto (e le conseguenze di un eventuale mancato completamento).
Non cadete nella trappola di basarvi solo ed esclusivamente sulla vostra memoria. Prevenite i fraintendimenti e le mancanze di responsabilità prendendo appunti chiari e annotandovi tutti gli incarichi assegnati.

Fornire supporto

Oltre a svolgere il resto del vostro lavoro dovrete sostenere il vostro team member nel suo nuovo compito, anche durante i periodi critici in cui lui/lei potrebbe non avere più fiducia nelle proprie capacità. Ricordate: commettere qualche errore giova alla salute del team, perché è così che si impara. Anche quando vi siete espressi con chiarezza cristallina, state sicuri che avrete qualche risultato imperfetto: i vostri collaboratori hanno bisogno di modellare le loro competenze e conoscenze.

Tempo fa una delle mie colleghe mi ha detto di aver avuto un leader – uno dei migliori, ha aggiunto – che non l’avrebbe mai lasciata tornare nel suo ufficio con un problema senza aver pensato a una possibile soluzione.

Se le sue idee erano fuori strada, lui indossava il suo “cappello da mentore”, anche se il “cappello da coach” era sempre la sua prima scelta.

Una delle mie prime leader aveva un imperativo culturale: «Tutti i vostri errori saranno perdonati in anticipo». Questo stimolava il brainstorming e la capacità di correre rischi. Sapevamo che, se anche facevamo un errore, non avremmo passato un guaio. La nostra responsabilità era non prendere misure troppo azzardate e comunicarle subito eventuali passi falsi.

Per fornirci un ulteriore supporto, la leader aveva dato a noi dipendenti in prima linea la facoltà di spendere, per le scelte relative al servizio clienti, fino a 500 dollari sull’unghia, e non metteva mai in discussione la nostra decisione. Per più di 500 dollari, avremmo dovuto coinvolgerla. Questo tipo di empowerment ci consentiva di scatenare la nostra creatività; era un dono talmente prezioso, che lo usavamo solo di rado. Non volevamo deluderla. Ci aveva dato un margine di manovra così ampio che, in realtà, ci prendevamo meno di quanto avremmo fatto se avesse tirato la cinghia.

Aveva creato un clima di fiducia così positivo che nessuno avrebbe mai voluto rovinarlo.
Stabilire una “cultura di pre-perdono” significa fidarsi del proprio team concedendogli un forte empowerment, cioè la capacità di autodeterminarsi.

I vostri collaboratori faranno inevitabilmente degli errori, ma saranno perdonati in anticipo. In cambio, non potranno essere sbrigativi e superficiali.
Non potranno lavorare al di fuori dei confini prestabiliti. È come se aveste allargato la strada: non c’è motivo per cui finiscano fuori. Se qualcosa va storto, devono avvertirvi immediatamente; così potrete rimetterli in carreggiata.

Il pre-perdono crea un’atmosfera più rilassata. È un livello di fiducia molto raro, soprattutto con i nuovi leader, che si preoccupano soprattutto di tenere la bocca chiusa – il che non lascia molto spazio alla crescita.

Nella vostra cultura, il pre-perdono potrebbe apparire sotto una luce diversa.

E se qualcuno viola le regole, potreste dover fare marcia indietro. Ma la maggior parte delle persone, lo vedrete, risponderà come facemmo noi: la gratitudine crea rispetto, ponendo le basi per ragionare in maniera assennata. Il che, a sua volta, determina clienti migliori e un aumento delle vendite. Se un vostro team member è in difficoltà con il compito assegnato, appuratelo durante il colloquio individuale. Se, la volta dopo, vi riferisce risultati deludenti, prendetevi il tempo di ridipingere un’immagine chiara del successo. Per evitare che ripeta l’errore, concordate di vedervi con maggiore frequenza.

Testo tratto dal libro Tutti si meritano un grande manager (Franco Angeli)