Dalla Bicocca ai ghiacci delle Svalbard, dove hai fatto un periodo di ricerca, alla direzione operativa di un’azienda italiana, leader nel settore della consulenza e della formazione ambientale: cosa ti ha insegnato il tuo percorso e quanto di quell’esperienza si ritrova oggi nel tuo modo di guidare un’azienda?
«Sicuramente hanno avuto un peso decisivo gli anni della formazione universitaria, durante i quali – sebbene fossi uno studente lavoratore – ho avuto occasione di incontrare e approfondire il rapporto con diversi maestri e mentori.
Osservandoli e seguendo le loro indicazioni ho appreso non solo mere nozioni, ma soprattutto una metodologia efficace per gestire progetti, tempistiche, kpi e il lavoro in team. Oggi in azienda devo gestire i rapporti con diversi stakeholder e raggiungere obiettivi sfidanti in tempi rapidi.
Anche l’esperienza di ricerca alle Isole Svalbard mi ha lasciato in eredità diverse soft skill, tra le quali la capacità di essere resiliente ai continui cambiamenti di condizioni nei quali ci si può trovare a svolgere un’attività lavorativa».
Sei diventato dirigente molto giovane, in un paese dove i ruoli apicali raramente si conquistano prima dei 40. C’è stato un momento in cui hai capito che “ce la stavi facendo”? E come ce l’hai fatta?
«Ho avuto l’onore di essere nominato dirigente qualche giorno prima del mio trentatreesimo compleanno: un bel regalo, non scontato e inaspettato!
Sicuramente l’ampiezza di vedute e la capacità strategica del ceo dell’azienda per la quale lavoro hanno inciso su questa scelta.
A dire il vero, non penso di “avercela fatta” ma sono consapevole di aver ricevuto un’occasione importante e un attestato di fiducia che cerco quotidianamente di rimeritarmi, lavorando con passione e impegno».
Molti giovani professionisti italiani guardano all’estero come unica via per crescere. Tu invece sei rimasto, hai costruito qui la tua carriera e la tua famiglia. Perché? Cosa ti ha convinto che fosse possibile farcela in Italia? E cosa hai fatto per riuscirci?
«Bella domanda! Preciso che io mi considero un cittadino europeo, date anche le mie origini italo-polacche. Ho sempre avuto un’apertura verso l’estero e consiglio vivamente le esperienze formative e professionali in altri paesi per accrescere le proprie competenze (il periodo di ricerca alle Svalbard, la Summer school all’Unis sul futuro geopolitico dell’artico, la partecipazione alle Cop delle Nazioni Unite di Varsavia e Parigi sono tra le esperienze che più mi hanno permesso di crescere e imparare).
Nonostante ciò, il mio “habitat” è l’Italia e in particolare la mia “casa” è Milano. Ho sempre pensato che il luogo ideale per costruire la mia famiglia e la mia carriera fosse quello dove stiamo bene io e mia moglie, una docente di diritto costituzionale che si impegna con dedizione nella promozione dei valori della nostra Costituzione.
Spesso ci dimentichiamo di quanto sia bella l’Italia e, una volta capito che entrambi volevamo restarci, abbiamo pensato che tutto il resto si sarebbe poi in qualche modo gestito e non sarebbe stata un’obiezione al nostro progetto di vita.
La mia esperienza testimonia che seguire le proprie passioni e insistere (soprattutto con me stesso) nel tentativo di non tradire i propri desideri (come quello che mi ha spinto già a 15 anni a decidere che sarei diventato uno scienziato ambientale) premia. Così come fondamentali sono i sacrifici, anche economici, e il continuare a formarsi».
Hai tre figli e una moglie docente universitaria: una famiglia che è un’impresa a tempo pieno. Qual è il vostro equilibrio tra responsabilità manageriali e vita personale? E cosa può imparare il management italiano dalle nuove generazioni di genitori?
«Ecco, questa è la vera sfida! Avere una famiglia e conciliare il mio lavoro e quello di mia moglie (che è altrettanto impegnativo e affascinante) non è affatto semplice.
Come in azienda, anche in famiglia, cerco sempre di non prendere scelte in autonomia. Stimo molto mia moglie e da uomo e marito ritengo che il lavoro femminile debba essere sempre più valorizzato. Pertanto, il continuo coordinamento con lei innanzitutto è il metodo vincente.
Per i figli, invece, ho perfezionato un attento modello di management del tempo con loro, sia nella quotidianità sia nel weekend, e racconto continuamente a loro del mio lavoro, motivando sempre il perché di certi sacrifici o trasferte.
Poi ci sono i nonni e le baby-sitter, che sono sicuramente un grande supporto, soprattutto per la gestione delle emergenze. Il management italiano può imparare dalle nuove generazioni dei genitori che oggi le modalità di esecuzione del lavoro manageriale sono cambiate e i figli sono un forte motivatore (e non un ostacolo) per i giovani manager.
Se non avessi figli, non avrei la stessa passione e la stessa cura dei dettagli e la capacità di gestione del tempo. Questo equilibrio è oggi indispensabile per rendere le aziende più attrattive e avere manager più performanti e appassionati. Su questo punto ritengo proprio che occorra un cambio di paradigma affinché l’emergenza della denatalità che il nostro paese sta attraversando, possa pian piano risolversi.
Aggiungo poi che l’appuntamento settimanale con il canottaggio serale mi garantisce quel momento di svago indispensabile per ricaricare le energie e imparare anche da questo bellissimo sport l’importanza del lavoro di squadra e del trattare tutto con un certo equilibrio».
Coordini persone, processi e innovazione in un settore complesso come quello ambientale. Che tipo di leadership porta un trentenne in un ambito dove spesso dominano seniority e approcci tradizionali?
«Un giovane manager porta sicuramente in azienda la capacità di innovazione perché è ”ontologicamente” portato a dare nuove idee e metodologie. Questo accade anche nel settore ambientale, che è in forte evoluzione, viste le sfide globali di questi tempi.
La leadership di un giovane manager è innanzitutto più resiliente e in grado di mettere in pratica nuove idee e prospettive, utili per reagire a certi improvvisi cambiamenti. Inoltre, guardando alla mia esperienza, mi sono accorto che il concetto di “leadership” di un giovane manager permette alle risorse che collaborano con lui di guardare al proprio leader come a una figura vicina, con più stima e passione e con meno timore. Anche su questo punto ritengo che occorra un forte cambio di paradigma in Italia».
Sei anche Lead Auditor ISO 14001 ed Esperto Sistema Rifiuti. Come si coniugano competenze tecniche molto specifiche con la visione strategica richiesta a un Coo? E quale ruolo hanno i manager in generale nella sostenibilità, non solo ambientale?
«Le competenze tecniche, che vanno a sommarsi a quelle di tipo manageriale, rappresentano un forte asso nella manica per poter interloquire con diversi stakeholder ed in particolare con i propri clienti e i lead. Queste competenze si coniugano perfettamente perché consentono durante le fasi decisionali di scegliere con più consapevolezza e cautela certi investimenti, attivazione di nuovi servizi o l’accesso a nuovi mercati.
Ovviamente, è l’equilibrio tra queste skill a fare la differenza, poiché un Coo troppo sbilanciato su una competenza può rappresentare un ostacolo al management aziendale e, quindi, alla crescita del business.
I manager di oggi sono sicuramente più attenti agli aspetti Esg, proprio perché conoscono le opportunità per le aziende che investono in questi ambiti e come l’accesso al credito si è evoluto anche su questo fronte. Ho avuto modo di incontrare diversi manager coinvolti nei progetti di sostenibilità di azienda ed essendo degli owner di diversi processi, il loro mindset incide tantissimo sul raggiungimento di determinati kpi.
Ecco quindi che, a mio avviso, le aziende che legano gli Mbo per i propri manager agli aspetti Esg, fanno la differenza e garantiscono un approccio alla sostenibilità completo e non solo orientato a uno solo dei tre fattori chiave: ambientale, sociale e di governance».
Qual è il ruolo dei manager oggi? In azienda e fuori?
«Oggi il ruolo del manager in azienda si è decisamente trasformato. Il manager di oggi, rispetto a quello di ieri, è un vero e proprio catalizzatore dei processi aziendali, traducendo la strategia e la visione dell’azienda in azioni concrete, motivando le proprie risorse e creando fiducia e responsabilizzazione. All’esterno, invece, il manager è visto come il volto e la voce dell’azienda, un interlocutore affidabile e un professionista competente in grado di comunicare con i propri stakeholder».
Sei iscritto a Manageritalia. Perché lo hai fatto? E qual è, secondo te, il valore della rappresentanza manageriale oggi e perché un giovane dirigente non dovrebbe farne a meno?
«Ho deciso di iscrivermi alla bella realtà di Manageritalia perché ritengo che avere uno spazio reale dove poter apprendere, chiedere aiuto e confrontarsi con altri colleghi è indispensabile, soprattutto per un giovane manager che, di fatto, ne ha bisogno per migliorarsi continuamente e continuare ad essere performante nel proprio ruolo e per la propria azienda. La rappresentanza manageriale ha un valore che spesse volte sottostimiamo, ma i vantaggi sono oggettivi e basta leggere la rivista Dirigente per rendersene conto».
