SAPIO: la parola a Stefano Cavenaghi, general manager BU Industria
Qual è oggi il ruolo della funzione commerciale per la vostra azienda?
«Il nostro è un business ripetitivo e la funzione commerciale rappresenta ancor di più il riferimento, il volto dell’azienda verso i clienti. Inoltre, svolge un ruolo di interfaccia con tutte le funzioni aziendali che concorrono all’erogazione dei servizi al cliente, che sono complessi per definizione, trattandosi di gas tecnici, specie in questo momento in cui i nostri prodotti e servizi hanno un ruolo chiave nell’aiutare le aziende industriali nel loro percorso di transizione energetica».
Quali sono le maggiori innovazioni a livello commerciale introdotte negli ultimi tre anni?
«Innanzitutto, il lancio di prodotti e servizi innovativi come quelli in ambito Iot. Inoltre, abbiamo digitalizzato diversi processi, creando un’area di interscambio dinamica per i contenuti tecnico-commerciali necessari quotidianamente alla nostra forza vendita».
L’attenzione all’esperienza e alla soddisfazione, insieme al bisogno di flessibilità, personalizzazione e velocità che le vendite devono gestire per rispondere alle diverse esigenze dei clienti, obbligano al coordinamento e all’integrazione tra le diverse funzioni aziendali. Cosa fate voi al riguardo?
«Questo è un tema centrale, tanto più in un modello di servizio complesso come il nostro. Ci assicuriamo che la forza vendite abbia le giuste competenze per rispondere ai bisogni dei clienti e, allo stesso tempo, abbia anche le competenze per intercettare bisogni che necessitano di maggiore approfondimento con il supporto di altre funzioni aziendali, creando quindi dei team di progetto interfunzionali specifici con un comune obiettivo: la soddisfazione del cliente».
Quali sono le difficoltà maggiori che avete incontrato nel gestire integrazione e coordinamento tra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali, e come le avete superate?
«Normalmente, le difficoltà sono dovute a priorità differenti, per cui i manager devono prima di tutto essere costantemente allineati fra loro su questo tema, così da trasmettere le priorità condivise ai team nelle diverse funzioni».
Quali sono le soluzioni che avete adottato e hanno funzionato in proposito, concretamente?
«Prima di tutto, l’attenzione al rispetto dei valori aziendali come prerequisito per vivere l’azienda: esiste un “gruppo change” trasversale che, attraverso incontri fisici a vario livello e comunicazione interna, favorisce la condivisione dei valori. Poi ci sono tante iniziative, fra le quali un’attenzione importante merita il sistema Nps come strumento di gestione del miglioramento continuo nell’erogazione dei servizi ai clienti».
Quali sono lo scopo e i risultati della vostra partnership e collaborazione con il CEL di Sda Bocconi?
«Il CEL rappresenta un interessantissimo canale di confronto permanente con i professori della Sda Bocconi e le aziende partecipanti sui temi più attuali del mondo sales e marketing. In questo modo tutti possono portare e prendere spunti di miglioramento a beneficio della professionalità della forza vendite».
OLYMPUS ITALY: la parola a Giorgio Doni, regional medical service BU manager, e Stefano Ventavoli, regional head commercial development and head of key account
Qual è oggi il ruolo della funzione commerciale per la vostra azienda?
Doni «Nelle molteplici trasformazioni, uno dei passaggi rilevanti è stato il cambiamento del canale di assistenza tecnica da indiretta a diretta, affiancato dalla centralizzazione delle riparazioni in centri specializzati europei. Questo ha richiesto nuovi processi, figure dedicate e un team di customer care service per garantire un’esperienza senza soluzione di continuità per il cliente».
Ventavoli «L’evoluzione della funzione commerciale di Olympus è stata costante nel tempo, adattandosi alle sfide del mercato e alle nuove tecnologie. Concentrandosi esclusivamente sulla healthcare, Olympus ha ristrutturato la propria organizzazione per puntare sempre più a un approccio omnicanale. La chiave è l’integrazione di diverse funzioni commerciali che permettano di gestire i clienti in modo strategico».
Quali sono le maggiori innovazioni a livello commerciale introdotte negli ultimi tre anni?
Doni «Parallelamente, abbiamo introdotto nuovi approcci nella proposta di assistenza tecnica o tipologie contrattuali tailor made (es. InFocus), co un’attenzione personalizzata alle esigenze specifiche dei clienti».
Ventavoli «Olympus si è sempre distinta per la sua capacità di innovare. Parallelamente, la trasformazione in 100% medicale ha ridefinito il customer target in modo più specifico e con visione strategica. Questa nuova prospettiva ha portato sempre più a un’attenzione verso la creazione di un’offerta mirata, con nuovi modelli di business e lo sviluppo di soluzioni a valore aggiunto, come il chatbot Eric per l’assistenza ai pazienti (www.ericbotgemelli.it)».
L’attenzione all’esperienza e alla soddisfazione, insieme al bisogno di flessibilità, personalizzazione e velocità che le vendite devono gestire per rispondere alle diverse esigenze dei clienti, obbligano al coordinamento e all’integrazione tra le diverse funzioni aziendali. Cosa fate voi al riguardo?
Doni «Grazie al programma di customer satisfaction management (csm), abbiamo identificato i touch point più rilevanti nelle interazioni con i nostri clienti e, attraverso meccanismi di raccolta dati, abbiamo evidenziato punti di forza e aree di miglioramento. Questo ci ha permesso di avere una visione di trend temporali. Tuttavia, affiancando al csm il sistema voice of customer, siamo riusciti ad affinare ulteriormente la nostra capacità di verificare la soddisfazione del cliente, affrontando le singole esigenze in modo tempestivo e garantendo un livello di soddisfazione complessiva maggiore».
Quali sono le difficoltà maggiori che avete incontrato nel gestire integrazione e coordinamento tra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali, e come le avete superate?
Doni «In questo contesto, una specifica rilevanza è rappresentata da progetti dedicati, come, ad esempio, il Service speed up project, che mira a migliorare l’efficienza del servizio clienti attraverso un’ottimizzazione dei processi aziendali».
Ventavoli «Abbiamo identificato alcuni livelli di interferenze in cui le principali sfide risiedono nella comunicazione interdipartimentale, che troppo spesso sembra frazionata in silos. Le principali strategie adottate includono lo sviluppo di soft skill, ma anche la revisione dei processi interni e il potenziamento nell’utilizzo del sistema di crm aziendale utilizzato realmente come piattaforma comune».
Quali sono le soluzioni che avete adottato e hanno funzionato in proposito, concretamente?
Doni «Il Service speed up è una strategia per accelerare la trasformazione dei servizi di assistenza tecnica, ottimizzando assistenza tecnica, business unit e back office, con il supporto di CEL Bocconi. La progettazione di una governance integrata favorisce la collaborazione tra le entità aziendali, così come un programma di formazione specifico potenzia le competenze individuali. Inoltre, la revisione dei processi elimina inefficienze e favorisce coerenza e coesione, portando a un’accelerazione tangibile nella trasformazione del servizio e nell’ottimizzazione dell’integrazione interdipartimentale, migliorando efficienza e soddisfazione del cliente».
Quali sono lo scopo e i risultati della vostra partnership e collaborazione con il CEL di SDA Bocconi?
Doni «Partecipando a progetti come Service speed up, implementiamo metodologie avanzate per gestire progetti complessi, arricchendo le competenze dei nostri collaboratori e contribuendo al loro sviluppo professionale, il tutto garantendo risultati significativi e di qualità».
Ventavoli «La collaborazione con il CEL Bocconi si concentra su networking, condivisione di best practice e sviluppo di competenze manageriali. Questa partnership ci permette di accedere a esperienze di successo con aziende leader e di adattarle al nostro contesto specifico».
