Tra i principali fattori per la crescita professionale c’è la capacità di apprendimento attraverso i feedback. Seppur difficili da digerire, i commenti realmente costruttivi sono da intendere non già come forma di giudizio, bensì come espressione di interesse.
“I leader che non ascoltano saranno presto circondati da persone che nulla hanno da dire” disse il pastore Andy Stanley, lasciando intendere come una critica, anche se dolorosa, sia sempre da preferire all’indifferenza.
Sebbene la qualità di un leader si misuri anche dalla tendenza ad auto migliorarsi captando pareriesterni, va considerato che non tutti i feedback condividono lo stesso valore.
Se è vero che, come ha scritto Kenneth Blanchard nel suo testo One minute manager, “il feedback è la colazione dei campioni”, lo è altrettanto che una colazione sana e bilanciata richiede ingredienti di qualità.
È utile dunque compiere un lavoro di scrematura, allenandosi a differenziare le tipologie di suggerimenti, comprendendo quali valga la pena implementare. Il presupposto è chiaro: alle persone piace dare consigli.
I meccanismi psicologici alla base di questa tendenza sono molteplici, dal desiderio di sentirsi utili all’esercitare un’influenza sugli altri. Il rischio per chi li riceve è l’entrata in uno stato confusionario, carico di stimoli divergenti e privo di strategie concrete.
Come fare per valutare in maniera oggettiva la qualità dei feedback? Di seguito vengono proposti tre criteri, tre filtri capaci di setacciare gli input ricevuti.
PRIMO FILTRO: CONOSCERE L’OBIETTIVO
Innanzitutto, è fondamentale che chi propone un suggerimento sia pienamente consapevole dell’obiettivo dell’interlocutore, altrimenti rischia di interpretarne in maniera distorta il punto di vista, proiettando i propri scopi e immaginando come agirebbe se si trovasse nella stessa situazione.
A fronte dell’informazione di essere a dieta, ad esempio, si potrebbero ricevere strategie per perdere peso, non sapendo che lo scopo reale è la riduzione di massa grassa e l’aumento del tono muscolare.
Oppure, confidando a un collega di lasciare un lavoro da dipendente per mettersi in proprio, questi potrebbe cercare di dissuadere sottolineando i rischi legati all’abbandono di un posto fisso per approdare in una condizione di incertezza.
Al di là del sincero desiderio di supporto, entrambi i feedback sono autocentrati, riflettendo valori e idee di chi li propone senza indagare le motivazioni di chi è di fronte. Consigli che, pur mossi da buone intenzioni, allontanano anziché aiutare.
SECONDO FILTRO: ESSERE COMPETENTI
Il secondo filtro si riferisce al livello di competenza del “suggeritore” sull’argomento. La professionalità non va vagliata solo tramite la propria sensibilità, ma convalidata da criteri oggettivi – come esperienze e referenze – che dimostrino la capacità di fornire un’opinione realmente competente.
Basta entrare in un bar e chiedere agli appassionati di calcio quali giocatori metterebbero nella loro squadra del cuore: tutti avranno un suggerimento diverso da offrire.
Questo fa di loro degli allenatori professionisti? Senza dubbio no. E allora perché accogliere le opinioni, anche in campo lavorativo, di chi non conosce l’argomento in oggetto?
Questo schema vuole fornire un approccio pragmatico alla gestione dei feedback senza l’intenzione di condannare i suggerimenti sinceri scaturiti da moti d’affetto.
Che non sono da eliminare, ma da ascoltare, consapevoli della loro natura sentimentale. Occorre discernere tra l’esperto e l’amico, tra chi può procurare indicazioni qualificate e chi solo supporto emotivo.
È la stessa ragione per cui, a fronte di una malattia, ci si reca da un medico e non ci si lascia curare dal partner. Entrambi i ruoli sono fondamentali, purché non siano invertiti.
TERZO FILTRO: CALIBRARE SUL CONTESTO
L’ultimo filtro riguarda la capacità di calibrare il feedback sul contesto della persona cui è rivolto. In particolare, è possibile distingue re tra contesto oggettivo (ossia i vincoli economici, giuridici, spaziali e temporali che possono ostacolare l’obiettivo) e soggettivo (cioè la presenza di altri soggetti che possono interferire con il percorso).
Riprendendo l’esempio della dieta, un nutrizionista è certamente una figura esperta cui rivolgersi, capace di analizzare con cura gli interessi del paziente, purché ne conosca anche l’obiettivo.
Tuttavia, la persona potrebbe non essere in grado di seguire alla lettera le indicazioni cliniche per ragioni legate al proprio contesto.
Ad esempio, potrebbe considerare troppo dispendioso l’acquisto dei prodotti necessari oppure, a causa di una professione che impone frequenti pranzi al ristorante, trovare impossibile rispettare la dieta prescritta.
Per fornire un feedback realmente costruttivo è dunque importante non limitarsi a conoscere l’obiettivo ma considerare tutti quegli elementi che possono influenzarne il raggiungimento.
In definitiva, dare un feedback non significa dire ciò che si pensa: significa comprendere, ascoltare e fornire spunti competenti. Solo così un consiglio smette di essere un’opinione e diventa un reale catalizzatore di miglioramento.
