Professor Bertini, perché oggi molte aziende faticano a costruire strategie di revenue davvero resilienti, nonostante l’abbondanza di dati sui clienti?
«Ci sono diverse ragioni, ma la principale è che avere informazioni sui clienti e renderle disponibili è solo una parte del problema. Oggi disponiamo di moltissimi dati, ma un’altra questione, altrettanto fondamentale, è sapere come usarli.
In altre parole, non basta raccoglierli, occorre saperli interpretare e applicare correttamente. Spesso le aziende cadono nel cliché dei “dati a disposizione”, dimenticando che, se non comprendono come i clienti prendono decisioni, qualsiasi input rischia di essere utilizzato in modo errato».
Con quali implicazioni?
«È meglio avere informazioni che non averle, ma ancora più importante è saperle trasformare in insight azionabili.
Questo è proprio uno dei punti centrali del nostro workshop: capire cosa significa davvero “valore” per il cliente. Possiamo misurarlo in modi diversi: come disponibilità a pagare, come bisogno percepito o come percezione soggettiva.
Tutti questi aspetti sono validi e devono essere integrati. Un altro elemento cruciale è chi gestisce queste informazioni. Non basta sapere cosa fare con i dati; occorre che siano coordinati all’interno dell’organizzazione. La gestione del valore per il cliente deve essere olistica, non frammentata in silos separati».
Lei ha spesso sottolineato l’importanza di “ripensare il concetto di valore”. Cosa significa concretamente per un manager e perché è diventato così importante?
«Partiamo dalle basi. Qualsiasi azienda esiste per generare un ritorno, che sia profitto diretto o reinvestimento nell’organizzazione. L’unico stakeholder capace di trasformare un investimento in un ritorno concreto è il cliente.
Gli altri stakeholder non possono moltiplicare il valore come può fare il cliente, perché è lui a decidere se un prodotto o servizio risolve effettivamente un suo bisogno e quanto è disposto a pagarlo.
Ripensare il concetto di valore significa comprenderne la natura dinamica, che evolve all’interno della relazione tra azienda e cliente. Occorre capire l’intero percorso che porta il cliente a percepire, valutare e pagare il valore offerto».
Lei ha parlato di “Customer value journey”: come possiamo definirlo e come cambia il modo tradizionale di guardare al cliente?
«Il Customer value journey descrive come il valore evolve nella relazione tra azienda e cliente. È un framework semplice, pratico e radicato in esempi reali. Parte dai bisogni e dai desideri dei clienti: l’azienda esiste per soddisfarli.
Se una soluzione soddisfa pienamente questi bisogni e i concorrenti no, il potenziale di ricavo è massimo. Il primo livello del Customer value journey è il valore desiderato dai clienti. Il secondo livello è il valore che l’azienda offre. Spesso queste due dimensioni non coincidono».
In che misura?
«Le aziende tendono a concentrarsi su ciò che possono produrre tecnicamente, trascurando ciò che i clienti vogliono davvero.
Questo porta a prodotti e servizi sovra o sotto specificati, ovvero che hanno caratteristiche più complesse o avanzate di quanto i clienti effettivamente desiderino o siano disposti a pagare, o che, al contrario, mancano di quegli aspetti o benefici che i clienti ritengono essenziali, con conseguente perdita di potenziale di fatturato».
I clienti percepiscono sempre il valore incorporato in un prodotto o servizio?
«No, il terzo livello è appunto il valore percepito. I clienti non sempre comprendono tutto il valore in un prodotto o servizio. È quindi necessario educarli e guidarli nella comprensione del valore offerto.
Infine, c’è il livello della disponibilità a pagare: anche se il cliente coglie il valore, non sempre può o vuole pagarlo. Qui entrano in gioco fattori come capacità economica, allineamento dei rischi e considerazioni sulla sostenibilità».
Già, la sostenibilità. Qual è il suo valore?
«La sostenibilità può essere economica, sociale o ambientale. Quella economica è già implicita nel concetto di ritorno per l’azienda.
La sostenibilità sociale e ambientale può essere vista in due modi: come beneficio percepito dai clienti – ad esempio, da consumatori consapevoli che cercano prodotti coerenti con i propri valori – oppure come obiettivo organizzativo interno, volto a evitare sprechi o a ridurre impatti negativi.
In entrambi i casi, l’attenzione al cliente rimane centrale: qualsiasi scelta sostenibile deve sempre tenere conto dei suoi bisogni, perché è lui a generare i ricavi.
Tuttavia, integrare la sostenibilità in prodotti, servizi e processi può aumentare il valore percepito e la disponibilità a pagare, migliorando al contempo l’impatto sociale e ambientale».
Può fare un esempio concreto di come una diversa lettura del valore per il cliente abbia migliorato le performance finanziarie?
«Prendiamo il caso di GoPro. L’azienda per un certo periodo si era concentrata esclusivamente sulla videocamera: più megapixel, più leggerezza, migliore definizione.
Quando pensavano a un servizio in abbonamento, ci siamo resi conto che il vero bisogno dei clienti non era solo quello di catturare immagini, ma di creare, archiviare, modificare e condividere ricordi di uno stile di vita attivo.
Abbiamo quindi proposto all’azienda di ripensare l’offerta integrando cloud per archiviazione, app di editing e partnership con realtà di sport e viaggi.
Questo ha ampliato enormemente il valore percepito dai clienti e ha creato ricavi ricorrenti stabili, riducendo la dipendenza dalla vendita delle sole videocamere».
Quali strumenti pratici illustrerà nel workshop che terrà a Milano?
«Il focus sarà sul Customer value journey: un framework chiaro e applicabile subito. Per ciascuna sfida – specifica del prodotto, educazione, allineamento del valore e conversione – forniremo strumenti concreti per misurare gap, colmare differenze e migliorare le performance di revenue.
L’obiettivo è far uscire i partecipanti con una comprensione completa del valore per il cliente, così da poter implementare strategie concrete e customer centric».
Se un manager dovesse portare a casa un solo cambiamento di mindset, quale dovrebbe essere?
«Il messaggio chiave è partire sempre dal cliente e lavorare dall’interno verso l’esterno. Niente funziona se non ascolti davvero il tuo target. Come mi disse un giorno un ceo: “È incredibile quante grandi cose possano accadere quando stai zitto e ascolti i tuoi clienti”. Tutto il resto – prodotti, pricing, promozioni – deve partire da qui».
Autorità riconosciuta nelle strategie per generare e sostenere i ricavi derivanti dai clienti, MARCO BERTINI è professore all’Esade, già docente presso la London Business School e la Harvard Business School e senior advisor per Globalpraxis.
Ha collaborato con organizzazioni come Ibm, AT&T, H&M, Coca-Cola, Procter & Gamble, Fox Networks, Pfizer, Novartis e Boston Consulting Group. Autore di numerosi articoli su strategia, marketing e customer relationship, è co-autore, insieme a Oded Koenigsberg, di The ends game: how smart companies stop selling products and start delivering value (The Mitt Press) e, sempre con Koenigsberg ed Elie Ofek, del volume presto in uscita Pay back: turning customer value into lasting revenue (Wiley). Vedi qui il programma dell’evento “Customer centric revenue growth”.
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