Sebastiano Zanolli è di nuovo in libreria con il volume Collaborare a ogni età – Dall’age management all’age integration: capirsi e colmare la distanza fra diverse generazioni (Roi Edizioni). Un tema caldo e attuale su cui occorre portare avanti utili riflessioni: sì, perché i manager oggi hanno opportunità e sfide nuove in un mondo del lavoro sempre più all’insegna dell’intergenerazionalità. Lo abbiamo incontrato e gli abbiamo posto alcune domande.
L’intergenerazionalità è sempre più una cifra distintiva del lavoro nelle organizzazioni. Dal suo punto di vista, quali sono oggi le principali sfide e le opportunità di contesti in cui generazioni diverse sono chiamate a lavorare fianco a fianco?
«La sfida riguarda il modo in cui interpretiamo l’età.
Nei miei libri descrivo ogni persona come una capsula del tempo. Ognuno porta nel lavoro il mondo in cui è diventato adulto: tecnologie, linguaggi, idea di autorità, rapporto con il rischio. Quando questa dimensione viene trascurata, emergono stereotipi. Quando viene compresa, diventa una chiave di lettura potente.
Oggi i contesti sono più veloci, più esposti, più misurati. Le pressioni aumentano e con esse le frizioni. In molte aziende basta una divergenza di metodo o di ritmo perché venga attribuita all’età. È una scorciatoia frequente.
L’opportunità prende forma quando si supera quella scorciatoia. Ho visto team cambiare passo quando un giovane tecnico ha chiesto a un collega senior di spiegargli il senso delle scelte fatte negli anni, e quando quel collega ha riconosciuto il valore di una maggiore agilità mentale.
A quel punto la conversazione si sposta sul risultato. L’interdipendenza diventa concreta».
Si parla spesso di conflitto generazionale come di qualcosa di inevitabile. Qual è l’errore più comune che commettiamo quando interpretiamo le differenze di età come un problema anziché come un potenziale vantaggio competitivo?
«L’errore più frequente consiste nel trasformare il conflitto in guerra.
In “Guerra o pace” ho scritto che il conflitto è fisiologico. È la tensione tra bisogni individuali ed esigenze collettive. È energia in movimento.
La guerra introduce delegittimazione. Una differenza si trasforma in giudizio sulla persona.
Quando una divergenza su tempi o priorità viene letta come tratto generazionale, il confronto si blocca. Il dialogo si sposta dall’operatività all’identità.
La qualità nasce dalla capacità di sostenere il conflitto restando sul terreno delle scelte e delle responsabilità».
Nella sua esperienza professionale, quali iniziative o esempi virtuosi di scambio tra età diverse ha osservato e in che modo questi hanno contribuito a trasformare le organizzazioni in ambienti più inclusivi? Può citare esempi concreti?
«Funziona l’affiancamento reale. In un’azienda manifatturiera un responsabile tecnico prossimo alla pensione ha lavorato con un giovane ingegnere su un progetto strategico.
Responsabilità condivisa, obiettivi chiari, confronto continuo. Il senior portava esperienza e visione. Il giovane portava velocità di analisi e padronanza digitale. Il progetto è stato consegnato in anticipo. Il clima è cambiato: più rispetto, meno sospetto.
In una rete commerciale ricordo che molte tensioni venivano spiegate con l’età.
Lavorando su modalità comunicative e aspettative implicite, è emerso che il nodo riguardava stile decisionale e rapporto con il rischio. Una volta chiarito, il confronto è diventato più produttivo.
Ma attenzioni in questi esempi , potrebbe anche essere stato l’opposto . Le generazioni valgono ma si deve sempre tener a mente che sono generalizzazioni utili .Non altro.
L’inclusione comunque nasce dal lavoro condiviso su obiettivi concreti».
La capacità di far collaborare persone diverse per età può essere considerata una vera e propria “super skill”. Quali suggerimenti darebbe a un manager per svilupparla e applicarla concretamente nella gestione di team intergenerazionali?
«Collaborare richiede metodo. Tre le leve operative. Prima di tutto, la chiarezza di scopo. Quando l’obiettivo è limpido e misurabile, le energie si allineano.
Poi, l’educazione al confronto. Le organizzazioni mature creano spazi in cui le divergenze possono emergere senza trasformarsi in etichette.
Infine, la disciplina personale. Puntualità, affidabilità, rispetto degli impegni. Gesti semplici che costruiscono fiducia nel tempo».
In ogni caso, qual è il ruolo dei manager nello sviluppare e potenziare la collaborazione tra le persone?
«Il manager costruisce il contesto. Può lasciare che le tensioni si accumulino. Può irrigidirle con regole formali. Può trasformarle in apprendimento.
In “Lavorare è collaborare” sostengo che lavorare significa accettare una condizione di interdipendenza. Il valore nasce dalla connessione tra contributi diversi. Il manager rende visibile questa connessione e la collega ai risultati.
Quando un team comprende l’impatto reciproco delle proprie azioni, la conversazione diventa più orientata al contributo».
Il sottotitolo del suo libro recita: “dall’age management all’age integration”. Che cosa ha voluto sottolineare con questo passaggio concettuale e culturale?
«L’age management considera l’età come variabile organizzativa. L’age integration nasce da uno spostamento di sguardo.
L’età smette di essere una variabile da amministrare e diventa una leva culturale. Vuol dire creare condizioni concrete in cui generazioni diverse lavorano sugli stessi obiettivi, sapendo che competenze, linguaggi e prospettive non coincidono, ma si completano.
In molte aziende che incontro, le tensioni attribuite al carattere o alla personalità hanno radici più profonde. Sono imprinting generazionali: modi diversi di intendere l’autorità, il tempo, il rischio, la carriera.
Quando questo viene portato alla luce, il giudizio si attenua. La conversazione cambia tono. Diventa più curiosa, meno difensiva.
L’age integration è una scelta che attraversa la strategia e la cultura aziendale. Che riguarda le persone e il modo in cui un’organizzazione decide di costruire valore nel tempo».
L’IA può diventare un’alleata della collaborazione intergenerazionale, in una sinergia virtuosa tra intelligenze umane e artificiali?
«L’intelligenza artificiale può diventare un alleato della collaborazione quando entra nelle organizzazioni con il ruolo giusto.
l’IA ha semplificato analisi che prima richiedevano ore, ha reso accessibili dati che pochi sapevano leggere, ha ridotto quella distanza tecnica che spesso crea insicurezza.
In particolare per chi si sente meno aggiornato sugli strumenti digitali, avere un supporto intelligente significa poter partecipare con più tranquillità alla conversazione.
La tecnologia, però, si ferma lì.
La responsabilità delle decisioni, la capacità di sostenere un confronto, il coraggio di esporsi restano profondamente umani. Sono qualità che nessun algoritmo può sostituire.
L’intelligenza artificiale amplifica il clima che incontra. In un contesto dove c’è fiducia, rende la collaborazione più fluida e veloce. In un ambiente già attraversato da diffidenza, può irrigidire ulteriormente le distanze.
Alla fine, oltre allo strumento, a determinare la qualità delle relazioni è la maturità con cui lo si utilizza».
Se dovesse chiudere l’intervista con una frase capace di ispirare una collaborazione autentica tra età diverse, quale sarebbe?
«Le generazioni rappresentano una possibilità.
Quando persone di età diversa convergono su un risultato che conta davvero, le differenze si trasformano in valore condiviso».
