Partiamo dal fatto che a livello globale, secondo l’ultimo rapporto CS Gender 3000 di Credit Suisse, appena il 5% delle aziende esaminate ha Ceo donne e meno del 15% Cfo donne. Però, come si vede e come emerge dai dati di Manageritalia, l’area amministrazione, finanza e controllo, insieme a personale e comunicazione, sono tra i dirigenti e manager quelle a maggiore presenza femminile. Certo, sempre ben sotto il 50%, perché la parità è una rincorsa ancora in corso, come emerge dal Rapporto donne Manageritalia 2020, ma le donne tra i manager stanno crescendo eccome.
Poche donne Ceo, un po’ più Cfo. Anche dai dati di Manageritalia l’area amministrazione, finanza e controllo è una di quelle più rosa tra i dirigenti, perché?
A mio personale parere c’è in generale maggior presenza delle donne in ruoli correlati a competenze tecniche ad elevato knowhow, benché il gender gap sia ancora molto consistente. Il ruolo del Chief Financial Officer (Cfo) richiede approfondita conoscenza della regolamentazione civilistica-fiscale, principi contabili e molto altro. Questo, anche rispetto a competenze meno tecniche e più strategiche, di business, richieste al Chief Executive Officer (Ceo), il più alto ruolo esecutivo in azienda, può portare una società al successo. Nel ruolo di Cfo sono essenziali elevata preparazione e soft skills, voglia di sacrificarsi, attitudine al comando, ambizione, grinta e determinazione. La riflessione che mi sorge spontanea è: una donna le possiede? Ovviamente sì, ma ancor oggi i comportamenti e le consolidate storiche attitudini e abitudini vogliono che questo ruolo sia, ingiustificatamente, essenzialmente maschile.
Tutto questo anche se lasciare “i cordoni del bilancio” alle donne non è poi così scontato?
l ruolo del Cfo, detentore della conoscenza economica – patrimoniale e finanziaria – di una società/azienda, guardiano dei numeri, è oggi sempre più parte nelle scelte strategiche del Ceo, e per un perverso meccanismo può rappresentare una “minaccia” della leadership del più alto ruolo esecutivo aziendale. Dopotutto, è la storia stessa che fornisce giustificazioni agli atteggiamenti di chiusura e limitazione dell’affermazione del ruolo chiave del Cfo, anche a discapito del valore aggiunto dello stesso per la crescita e il successo di un’impresa. Oggi solo le società che hanno intrapreso un percorso di cambiamento culturale orientato a una più ampia visione dei benefici che l’aggregazione delle capacità e potenzialità del capitale umano, bene più prezioso per un’impresa, offrono, a mio avviso si dotano di un vantaggio competitivo e fattore chiave per l’affermazione del successo sul mercato di un’azienda.
Cos’è da sempre ma ancor più oggi il quid che rende un Cfo prezioso e capace di pensare alla solidità, ma anche allo sviluppo di un’azienda?
Nel corso del tempo il ruolo del Cfo si è evoluto ampliando l’interazione delle competenze tecniche con quelle strategiche per uno sviluppo ottimizzato del business e una cura e attenzione alla valutazione e gestione dei rischi connessi. Perché ora e non nei decenni precedenti? Forse proprio per la medesima ragione che si è già richiamata di evoluzione culturale forzata da insuccessi e/o fattori avversi esterni per i quali la necessità di un’immediata e adeguata reazione ha rappresentato l’elemento chiave del proprio successo.
Cosa c’è di nuovo e cosa di vecchio nel Cfo dell’era digitale e come il digitale impatta sul Cfo?
La digitalizzazione dei processi consente al Cfo di disporre in tempo reale dati, informazioni e avere l’agilità di un’immediata valutazione, arma competitiva per limitare la volatilità della veloce reazione di azionisti e mercati. La digitalizzazione permetterà al Cfo di essere il leader che collega le tecnologie aziendali alle funzioni strategiche delle imprese. Si verranno a delineare nuove metriche di valutazione (Kpi) rispetto a quelle conosciute (Ros, Roi, Roe ecc.), più legate al modello di business aziendale. Sarà quindi necessario sviluppare specifiche competenze (skillset) e mentalità (mindset) per un cambiamento tanto radicale.
