AGILE REVOLUTION. Reinventare l’impresa nell’era digitale: questo il titolo del libro fresco di stampa di Tommaso Saso, professore di Organizzazione Aziendale e Marketing presso l’Università degli Studi Guglielmo Marconi di Roma e presidente di Manageritalia Lazio, Abruzzo, Molise, Sardegna e Umbria e Albino Ruberti, Agile Coach & Project Manager. Ci siamo confrontati con loro per approfondire i concetti sviluppati nel volume.
Il vostro libro inizia con una premessa forte: i modelli di gestione che abbiamo studiato all’università o applicato per decenni sono ormai obsoleti. Voi citate concetti come VUCA e BANI. Può spiegarci perché oggi un’azienda strutturata secondo i canoni classici rischia il collasso?
Tommaso Saso: «Il problema fondamentale è la velocità del cambiamento rispetto alla rigidità delle strutture. Per quasi tutto il Novecento le aziende hanno operato seguendo il modello di Frederick Taylor e la burocrazia di Max Weber: gerarchia piramidale, divisione parcellizzata del lavoro, “comando e controllo”.
Questo funzionava benissimo in un mondo lineare, dove il domani era ragionevolmente simile all’oggi. Oggi però quel mondo non esiste più. Prima si parlava di VUCA (Volatile, Incerto, Complesso, Ambiguo), ma gli americani, sempre pragmatici, hanno introdotto un acronimo ancora più inquietante ma realistico: BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible).
“Brittle” significa fragile: sistemi che sembrano solidi possono rompersi improvvisamente, come abbiamo visto con la pandemia o con le crisi della supply chain. “Non lineare” significa che non c’è più una chiara relazione causa-effetto: un piccolo evento dall’altra parte del mondo può distruggere il tuo business plan in una settimana.
In questo scenario, un’azienda rigida si spezza. La resistenza al cambiamento, spesso radicata in una cultura aziendale obsoleta, diventa il nemico numero uno. Non basta più “migliorare” il vecchio modello; serve un cambio di paradigma culturale totale, passando dalla ricerca dell’efficienza statica alla resilienza dinamica».
Spesso si associa la parola “Agile” ai post-it colorati usati dagli sviluppatori software. Nel vostro testo, però, tracciate una linea storica che parte dal Giappone del dopoguerra. Agile è una tecnica o una filosofia?
Ruberti: «È assolutamente una filosofia, un mindset. Se ci limitiamo a usare i post-it senza cambiare la testa, stiamo solo facendo “teatro”. La storia è affascinante: sebbene il Manifesto Agile sia stato firmato nel 2001 negli USA, le sue radici nobili sono nel Toyota Production System (TPS) sviluppato da Taiichi Ohno tra gli anni ’50 e ’70.
Toyota capovolse la logica della produzione di massa: invece di spingere prodotti sul mercato (push), si produceva solo ciò che il cliente chiedeva (pull), eliminando ogni spreco o “Muda”. Questo è l’antenato del concetto di Just-in-Time e dell’Agile moderno.
Oggi, essere Agile significa adottare questo approccio in ogni reparto, non solo nell’IT. Significa smantellare i silos.
Nel libro citiamo esempi come Spotify o Valve. Spotify, ad esempio, ha strutturato l’azienda in “Squad”, “Tribes” e “Guilds”: piccoli team autonomi, multidisciplinari, che funzionano come mini-startup. Non devono chiedere permesso a dieci livelli gerarchici per agire; hanno l’autonomia per risolvere i problemi.
Valve, l’azienda di videogiochi, non ha manager nel senso tradizionale: le scrivanie hanno le ruote perché i dipendenti si spostano dove serve il loro talento. Questo livello di autonomia richiede una cultura della fiducia e della responsabilità radicale, ben diversa dal “micromanagement” a cui siamo abituati».
Una sezione molto corposa del libro è dedicata al funzionamento del cervello umano, citando il Sistema Reticolare (RAS) e i neurotrasmettitori. Perché un manager dovrebbe preoccuparsi della neurologia dei suoi collaboratori?
Ruberti: «Perché il cervello è il “motore” dell’economia della conoscenza. Se non sai come funziona il motore, non puoi guidare l’auto al massimo.
Le neuroscienze ci offrono strumenti potentissimi. Prendiamo il RAS (Sistema Reticolare Attivatore): è il filtro del nostro cervello. Se un leader si focalizza costantemente sugli errori e sui problemi, il suo RAS (e quello del suo team) filtrerà la realtà mostrando solo problemi, creando un circolo vizioso di negatività.
Se invece alleniamo il cervello a focalizzarsi sugli obiettivi e sulle soluzioni, il RAS inizierà a notare opportunità che prima erano invisibili.
C’è poi la questione chimica. Un ambiente di lavoro tossico, basato sulla paura, innalza il cortisolo (l’ormone dello stress), che inibisce la corteccia prefrontale, la sede del pensiero creativo e razionale.
Al contrario, un ambiente che favorisce la sicurezza psicologica stimola dopamina, serotonina e ossitocina: i neurotrasmettitori della motivazione, del benessere e della fiducia.
Inoltre, parliamo di “bio-hacking” naturale: il sonno, l’alimentazione e l’esercizio fisico non sono solo “fatti privati”, ma influenzano direttamente la performance lavorativa. Scrivere a mano su un planner cartaceo, ad esempio, attiva aree del cervello diverse rispetto al digitale, favorendo la memorizzazione e la creatività. Sono dettagli biologici che fanno la differenza nel business».
Il burnout è la malattia professionale del secolo. Nel libro offrite diverse tecniche pratiche. Qual è l’errore più comune che facciamo nella gestione del tempo e come possiamo correggerlo?
Saso: «L’errore più comune è confondere l’essere “occupati” con l’essere “produttivi”. Viviamo in uno stato di attenzione parziale continua, saltando da una notifica all’altra. Questo è dispersivo e affatica.
«Nel libro proponiamo una serie di “armi” contro la distrazione. La prima è la Matrice di Eisenhower: dobbiamo imparare a distinguere ferocemente tra ciò che è “Urgente” (spesso le priorità degli altri) e ciò che è “Importante” (le nostre priorità strategiche).
Se viviamo sempre nel quadrante dell’urgenza, il burnout è garantito. Dobbiamo pianificare il tempo per il “Quadrante 2”: la strategia, la pianificazione, la formazione e la prevenzione.
Un’altra tecnica fondamentale è la Regola del 3 di J.D. Meier: invece di liste infinite che generano ansia, ogni mattina definisci le 3 cose assolutamente essenziali da chiudere entro sera.
Lo stesso vale per la settimana, il mese, il trimestre o quarter e l’anno. Questo dà al cervello un focus chiaro.
Infine, citiamo la Tecnica del Pomodoro di Francesco Cirillo. Sembra banale lavorare a blocchi di 25 minuti con pause forzate, ma rispetta i cicli di attenzione del cervello.
Aggiungiamo anche una chicca: usare una lampada sulla scrivania per segnalare ai colleghi “non disturbare” durante i “pomodori” o cicli attivi. È un modo per difendere il proprio tempo».
I dati della ricerca Gallup che citate sono impietosi: solo un lavoratore su tre è coinvolto. Cosa sta sbagliando il management moderno nel gestire le persone, specialmente dopo il trauma del Covid?
Saso: «Il management tradizionale sbaglia perché tratta le persone come risorse fungibili, motivate solo dallo stipendio (motivazione estrinseca). Daniel Pink, che citiamo ampiamente, ha dimostrato che per i lavori cognitivi complessi, la carota e il bastone non funzionano.
Le persone cercano tre cose: Autonomia (decidere come lavorare), Padronanza (sentire di diventare bravi in qualcosa) e Scopo (sentire che il lavoro ha un senso ampio).
Dopo il Covid, le persone non accettano più il compromesso “vita vs stipendio”. Se un’azienda non offre crescita e benessere, se ne vanno. Questo fenomeno, la Great Resignation, si combatte trasformando i capi in Servant Leaders (leader al servizio). Il leader non è più colui che comanda, ma colui che rimuove gli ostacoli per il team.
Inoltre, è cruciale il feedback. Non la pagella annuale, che è terrorizzante e inutile, ma un feedback continuo, specifico e orientato alla crescita.
Bisogna creare una cultura dove l’errore non viene punito, ma analizzato come dato per migliorare. Solo così si crea la sicurezza psicologica necessaria per innovare».
Dedicate spazio anche all’intelligenza artificiale. Molti la temono. Qual è la vostra visione sul ruolo dell’IA nelle aziende “Agile”?
Saso «L’IA è uno strumento, potente e dirompente, ma pur sempre uno strumento. Nel libro utilizziamo la piramide DIKW (Dati, Informazioni, Conoscenza, Saggezza) per spiegare questo rapporto.
L’IA è imbattibile nel gestire Dati e Informazioni. Può analizzare milioni di righe di codice, prevedere colli di bottiglia in un progetto Agile, automatizzare la reportistica.
Ma l’IA non possiede la Saggezza. Non ha etica, non ha empatia, non capisce il contesto emotivo di un team. Affidare all’IA decisioni cruciali sulle persone (come nel recruiting algoritmico) è rischioso e de-umanizzante.
Il futuro appartiene a chi saprà ibridare le competenze. Il World Economic Forum prevede che nel 2030 le skills più richieste non saranno il coding (che l’IA farà benissimo), ma il pensiero critico, la creatività, l’intelligenza emotiva e la capacità di gestire la complessità.
L’IA ci libererà dai compiti ripetitivi, permettendoci di tornare a essere “umani” nel lavoro, concentrandoci sulla relazione e sull’innovazione».
Per concludere, il vostro libro non è solo teoria, ma un manuale operativo. Qual è il primo passo che un lettore può fare oggi stesso per iniziare la sua “Agile Revolution”?
Ruberti: «Il primo passo è smettere di cercare scuse esterne e assumersi la responsabilità del proprio “Inner Game”, il gioco interiore. Timothy Gallwey diceva che la performance è = P ( potenziale) – I (interferenze).
Le interferenze spesso sono le nostre convinzioni limitanti. Il consiglio è: iniziate a fare feedback su voi stessi. A fine giornata, chiedetevi: “Cosa ho imparato oggi? Cosa potevo fare meglio?”. Adottate quello che Carol Dweck chiama Growth Mindset: non dite “non sono capace”, dite “non sono ancora capace”.
E poi, iniziate a visualizzare il vostro lavoro. Comprate una lavagna, usate dei post-it, create la vostra Kanban Board personale.
Rendere visibile il flusso del vostro lavoro vi darà una sensazione immediata di controllo e ridurrà l’ansia. La rivoluzione inizia dalla vostra scrivania e dalla vostra testa».
