Passare da supervisori di azioni a coach di individui significa passare dal dire agli altri cosa fare al chiedere loro come lo farebbero. Dall’avere tutte le risposte all’aiutare il team a scoprirle autonomamente, dal limitarsi a verificare che tutti i compiti di un elenco siano stati svolti a formulare domande di valore e ascoltare in profondità le relative risposte.

Una volta effettuata questa transizione, non sarete più semplici dirigenti che guidano e informano i subordinati; sarete leader in grado di ispirarli e appassionarli.

“Coaching” significa rispettare le competenze dei collaboratori, essere convinti che abbiano le capacità necessarie per crescere e spronarli a risolvere i problemi, a ragionare in modo nuovo e a sviluppare il loro talento.

Alcuni team member talvolta oppongono resistenza, perché non hanno abbastanza sicurezza personale. Il coaching contribuisce a costruire tale sicurezza, minimizzando la necessità di dipendere dagli altri.

Per essere coach efficaci, dovete essere pienamente presenti. Che stiate conducendo un meeting dal vivo o in collegamento video, dovete rimuovere quante più fonti di distrazione possibile. Chiudete il laptop, mettete via tutto ciò che potrebbe indurvi a “fare qualcos’altro”. Resistete alla tentazione
di controllare lo smartwatch ad ogni vibrazione.

Dare a un collaboratore la vostra piena attenzione – cosa piuttosto rara, al giorno d’oggi – segnalerà un profondo rispetto per lui. Vi consiglio, all’inizio del meeting, di impostare intenzionalmente la modalità Silenzioso del telefono e di rivolgerlo a schermo in giù sul tavolo: in questo modo dimostrerete al vostro interlocutore che ha la vostra totale attenzione. Fatelo, letteralmente, davanti a lui. Vi sembrerà un po’ forzato, ma è un segnale tangibile del fatto che, per quei trenta minuti, chi vi sta davanti è la vostra priorità principale.

Occupatevi in anticipo delle eventuali emergenze che potrebbero verificarsi durante la riunione, e fate in modo che gli altri elementi dello staff sappiano di non dover interrompere il colloquio. In un colloquio individuale, i collaboratori tendono a diventare un tantino emotivi; l’ultima cosa che volete è che qualcuno entri nella stanza in un loro momento di vulnerabilità. Se la riunione avviene in un open space o in un ufficio con vetrate o pareti in vetro, stabilite un adeguato livello di privacy prima del meeting. Magari è il caso di chiudere le tende prima dell’inizio (non fatelo mentre il vostro collaboratore entra nella stanza, altrimenti lo spaventerete a morte). Tenete a portata di mano, ma fuori dalla vista, un pacchetto di fazzoletti. Un po’ di tatto, in questo caso, non guasta. La gente si ricorderà di come avete gestito queste occasioni.

Le domande di coaching

Le domande di coaching sono a risposta aperta, cioè non si risolvono con un sì o un no. Stimolano la riflessione e invitano i team member a tenere le redini della conversazione e a trovare autonomamente una soluzione ai loro problemi.

Vi proponiamo una lunga lista di domande di coaching volte ad aiutare i collaboratori a trovare autonomamente una soluzione a un problema, a evitare di cadere nella routine, a tirar fuori una questione seria, ecc..

Usate queste domande aperte nel vostro foglio di lavoro per i colloqui individuali.

Per valutare il livello di impegno dei team member

Domande personali

1 Come ti senti nel tuo ruolo?

2 In che modo ti sembra di crescere, o non crescere, nel tuo ruolo? Perché?

3 Cos’è che ti interessa del/i progetto/i che stai seguendo, e perché?

4 Qual è la cosa che ti piace di più/di meno del tuo lavoro in questo momento?

5 Credi che quello che ti piace di meno possa influire sulla tua performance
complessiva? Come?

6 Cos’è che funziona bene per te nella tua posizione attuale?

7 Cosa vorresti veder cambiare?

8 In che modo la tua posizione attuale ti consente di usare le tue competenze e
i tuoi talenti?

9 In quali aree ti senti bloccato o impossibilitato a esprimere pienamente il tuo
potenziale?

10 Cosa credi che potresti fare in modo diverso?

11 Se tu potessi lavorare su qualcosa il prossimo mese, cosa sarebbe? Perché?

12 Qual è la cosa che potrebbe rendere il tuo lavoro più soddisfacente, e perché?

13 Su quali aree vorresti ricevere più feedback?

Domande sul team

14 Come descriveresti la personalità del team? Che tipo di figura potrebbe inserirsi
al meglio nel gruppo? Che tipo di collaboratore aggiungerebbe qualcosa
che manca?

15 Esiste qualcosa che potremmo migliorare a livello di lavoro di squadra?

16 C’è niente che vorresti cambiare nel team? Se sì, perché?

Domande relative al rapporto con il manager

17 In che modo ti senti sostenuto, o non sostenuto, da me?

18 Cosa sto facendo o non facendo per aiutarti a lavorare al meglio?

19 In che modo posso spianarti la strada per rendere il tuo lavoro più appassionante,
soddisfacente o meno complicato?

Domande finalizzate a far emergere un problema

20 Puoi condividere alcuni dettagli sul problema specifico? (Chi era coinvolto?
Dove? Quando? Per quanto tempo?)

21 Com’è stata per te quella esperienza?

22 Come ha influito su di te?

23 Cosa credi l’abbia causato?

Domande per guidare un team member a risolvere un problema

24 Qual è il tuo problema numero 1 in questo momento?

25 Cosa hai provato a fare, finora, per risolverlo?

26 Da quali idee puoi prendere spunto in base ai successi passati?

27 Cosa non hai ancora provato a fare?

Domande per sostenere lo sviluppo professionale dei collaboratori

28 Quali sono i progetti di cui sei più orgoglioso, e cosa vorresti fare nei prossimi
mesi?

29 Quali sono le due-tre nuove competenze che vorresti acquisire nel prossimo
incarico? Cosa ti interessa di tali competenze?

30 Quali altri ruoli potresti svolgere in futuro? Quali aree potresti voler esplorare?

31 Se dovessi definire la tua posizione ideale, quanto sarebbe diversa da quella
che stai occupando in questo momento?

Domande finalizzate a far emergere eventuali problemi

32 Qual è il maggior problema che stai affrontando? Come posso aiutarti?

33 In che momento della settimana appena trascorsa ti sei sentito più frustrato
o scoraggiato nel tuo lavoro? Come posso aiutarti a gestire questi sentimenti?

34 Quali sono le tue maggiori preoccupazioni sui tuoi progetti attuali?

Per approfondire un progetto

35 Quale aspetto di questo progetto ti è sembrato particolarmente interessante?

36 Cos’è che ti frustra del progetto?

37 Cosa posso fare per rendere le cose più gestibili?

38 C’è qualcosa che, secondo te, dovrei sapere sul progetto ma probabilmente
non so?

Per verificare com’è stato accolto un cambiamento

39 Hai qualche preoccupazione sul cambiamento che non è stata affrontata?

40 Cosa sta andando bene e meno bene con la nuova situazione/il nuovo sviluppo?
Perché?

41 In che modo la nuova situazione/il nuovo sviluppo sta influenzando il tuo lavoro?
Cosa potrebbe ostacolare la tua efficacia?

Per promuovere la continuità tra colloqui individuali

42 Che tipo di progressi hai fatto sui passaggi che abbiamo approfondito la
scorsa volta?

43 Nel nostro ultimo colloquio individuale hai accennato che ti piacerebbe crescere
nell’area x – come sta andando?

44 Su quali aree di sviluppo vuoi lavorare nelle prossime settimane?

Per interrompere un ciclo di colloqui inefficaci o arrivati a una fase di
stallo

45 Cosa vorresti che cambiasse di questi nostri colloqui? Come potremmo renderli
più utili per te?

46 Sto cercando di migliorare i miei colloqui individuali, e apprezzerei molto
avere un tuo feedback onesto in merito. Cosa ti è piaciuto e cosa posso
migliorare?

47 C’è qualcosa che potrei interrompere, iniziare e continuare a fare per aumentare
il valore dei colloqui?

Testo tratto dal libro Tutti si meritano un grande manager (Franco Angeli)