SIAMO DA ANNI IN UNO SCENARIO VUCA, quello in cui gli eserciti moderni già si muovono dall’inizio del nuovo secolo. L’ambiente VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) descrive anche l’attuale ambiente in cui le organizzazioni lavorative operano.
È volatile, con un aumento esponenziale della velocità dei cambiamenti.
È incerto, con difficoltà di interpretazione della situazione attuale e degli obiettivi futuri.
È complesso, con molteplicità e interrelazione dei fattori chiave di decisione.
È ambiguo, con mancanza di chiarezza e univocità nell’interpretazione degli eventi.
L’epoca del covid-19 comporta che su diversi piani (sanitario, finanziario, economico, sociale, relazionale…) il mondo è definitivamente cambiato. Saper affrontare e gestire attività dove ormai ci sono, e ci saranno, volatilità, incertezza, complessità e ambiguità è oramai un requisito base manageriale. Il manager infatti deve velocizzare la transizione in VUCAger, e saper gestire la VUCAgility, sua e delle organizzazioni in cui è inserito (una trasformazione la cui ownership deve ricadere anche sulle organizzazioni stesse, in capo a dirigenza e hr).
Non si può più sfuggire alla complessità
Nel nuovo mondo VUCA è inutile sfuggire alla complessità, illudendosi ancora che tutto possa essere previsto, classificato o inserito in un modello interpretativo. Nel nuovo mondo digitale l’esposizione a nuovi competitor, le interazioni, le innovazioni e i nuovi scenari sociali sono una caratteristica continua ed evolutiva. L’accelerazione dei tempi di lavoro, di comunicazione e di reazione limita il nostro tempo di riflessione e di risposta, obbligandoci ad essere veloci e significativi, nel lavoro così come nella vita sociale.
Bisogna prendere consapevolezza di questa fase di rapida transizione. Non sempre vanno utilizzate le prassi consolidate per affrontare situazioni nuove. Serve il coraggio di prendere delle decisioni in breve tempo, non temendo l’errore, così come la capacità di cambiare rotta tempestivamente. Mancano i punti di riferimento, può essere utile usare l’intuito, che può essere coltivato mediante l’osservazione dei segnali deboli. Servono innovazione e cambiamento, ma questa volta non si tratta di un’evoluzione, bensì di una rottura radicale con il passato.
Si manifestano così effetti evidenti di questi mutamenti sulle organizzazioni aziendali. Stanno diminuendo le attività lavorative routinarie, aumentano invece le attività non-routinarie (specie di tipo analitico e interpersonale). Aumenta la frequenza di decisioni in situazioni complesse, o in assenza di informazioni sufficienti o metodi conosciuti. Si accentua la digitalizzazione dei processi; aumenta la propensione allo smart working. Si va sempre di più verso shared economy e globalizzazione.
Dalla solidità all’agilità
In definitiva, siamo passati da un ambiente degli anni 90, caratterizzato da una serie di elementi basate su una sostanziale stabilità, con focus imprenditoriali e manageriali sulla solidità delle organizzazioni, a un ambiente del 2020 caratterizzato dal cambiamento, che richiede un focus imprenditoriale e manageriale sull’agilità di persone e organizzazioni (vedi figura).
In particolare, siamo rapidamente passati da un ambiente stabile, con focus sul controllo, a un ambiente in trasformazione, con focus sulle opportunità. Da un’organizzazione con focus sulle efficienze a un’organizzazione di persone con focus sull’efficacia. Dalla gestione del nostro mercato con focus sulle vendite a un’attenzione a tutti i mercati collaterali con focus sulla soddisfazione dei clienti. Da aziende basate su processi e procedure e focus sull’esecuzione ad aziende basate sui servizi che rendono ai clienti e focus sulla comprensione delle migliori modalità di servizio. Non si tratta più solo con dipendenti su basi gerarchiche, ma con co-worker e su basi di delega organizzativa. Non si usano più solo dati per prendere decisioni, ma anche e soprattutto informazioni al servizio dell’intuito. E il manager, in questo ambiente fortemente VUCA, deve rapidamente mutare in VUCAger.
Come reagire?
Se l’ambiente ormai somiglia più a un continuun liquido, volatile, incerto, complesso e ambiguo, bisogna muoversi lì dentro come i surfisti… bisogna fare surf. Dotarsi di una strategia (chiara e diffusa, ma rivedibile periodicamente). Perseguire unità (di obiettivi e valori con gli stakeholder), puntare decisamente sulle risorse (consapevoli/motivate su strategia/obiettivi) e gestire la relazione con esse mediante la fiducia (leadership diffusa, deleghe, responsabilità).
Elementi di managerialità evolutiva che esistevano anche prima, ma che adesso devono diventare regola. Il VUCAger deve essere un supporto, uno snodo, una fonte di contributi migliorativi alle organizzazioni di cui è parte o team leader. Quindi deve fare in modo che gli altri siano sempre più capaci di muoversi con agilità. Non deve più fare il capo ma il semplificatore. Semmai, a un contesto VUCA il VUCAger deve rispondere con il suo VUCA organizzativo.
Vision: identificare ciò che conta e su cui investire creatività, energia e determinazione.
Understanding: capire le più ampie e diverse prospettive con nuovi strumenti come l’intuito e la creatività.
Clarity: indentificare i fatti chiave (key focus) e concentrarsi su questi.
Agility: essere agili nel decision making e nel problem solving, essere agili nel cambiamento necessario, e promuovere organizzazioni e comportamenti altrettanto agili nella gestione di relazioni e processi.
Flessibilità: la chiave di tutto
La chiave di tutto è rendere flessibile la nostra testa, il nostro comportamento, la nostra struttura organizzativa, il nostro team, i nostri processi, i nostri servizi, il nostro modo di elaborare previsioni e le nostre modalità di problem solving e decision making. L’investimento atteso sulle persone è notevole, poiché la flessibilità sorge dove ci sono competenze, autostima, responsabilità e creatività. Lì dove le intelligenze evolutive, esecutive ed emozionali si valorizzano e integrano. I VUCAger dovrebbero assumere sempre più le caratteristiche dei coach.
