In un suo recente articolo parla di una crisi inedita per l’Italia: non mancano i posti di lavoro, ma le persone per occuparli. Le imprese italiane, storicamente abituate a un’abbondanza di offerta, come possono cambiare paradigma per gestire questa “scarsità di capitale umano”?
«Per decenni molte imprese italiane hanno ragionato “a stock”: se serviva personale, il mercato lo avrebbe fornito.
Oggi quel presupposto salta, perché il mercato del lavoro si sta svuotando e la questione non è più solo “quanti posti creo”, ma “quante persone ci saranno davvero” e con quali competenze.
Un cambio di paradigma può passare da tre mosse, sempre tenendo conto delle particolarità di ogni azienda e do ogni territorio.
Primo: programmare (non subire) fabbisogni e competenze su orizzonti pluriennali, usando dati interni e territoriali e lavorando con il mondo dell’istruzione attraverso l’utilizzo di strumenti quali, ad esempio, l’apprendistato duale.
Secondo: alzare il tasso di utilizzo della forza lavoro che già c’è, intervenendo su sotto-occupazione, part-time involontario, mismatch e inattività, sono “riserve” reali che vanno attivate con politiche dedicate e, soprattutto, costruendo reti territoriali efficaci.
Terzo: smettere di pensare che l’attrazione sia solo “stipendio e benefit”, infatti, nella scarsità contano anche organizzazione, stabilità dei percorsi, qualità del lavoro, formazione continua e reputazione».
Lei cita settori come l’istruzione e la manifattura, dove la concentrazione di over 55 è altissima. Quali sono i rischi reali di una “dispersione di saperi taciti” e perché il semplice ricambio generazionale non basta più a compensarli?
«Quando in alcuni settori la quota di over 55 è molto alta, il rischio non è solo numerico (quanti vanno in pensione), ma qualitativo, perché a breve si potrebbe perdere una parte di competenza che non sta nei manuali né nelle job description.
In fabbrica, come nella scuola, una quota enorme di efficacia deriva da “micro-decisioni” maturate con l’esperienza: diagnosi dei problemi, scorciatoie sicure, gestione delle eccezioni, relazione con clienti/studenti, manutenzione “intelligente” dei processi.
Il ricambio generazionale da solo non basta per due motivi. Innanzitutto, perché la demografia riduce la platea dell’offerta, soprattutto di lavoratori giovani, e rende più difficile sostituire rapidamente tutti.
Secondo, perché spesso il ricambio avviene con carriere più discontinue e tempi di apprendimento più lunghi e non basta, quindi, inserire giovani, serve progettare trasferimento di competenze.
Ecco perché il tema vero diventa costruire dispositivi di passaggio: affiancamenti, mentoring, tutoraggio, ruoli ponte, e anche strumenti contrattuali che rendano questa transizione un pezzo del lavoro, non una gentile concessione».
Lei sostiene che la permanenza dei senior al lavoro non possa basarsi solo su bonus economici. In che modo la riorganizzazione dell’ergonomia, della salute e della formazione continua può rendere il lavoro “sostenibile” per chi ha più di 60 anni?
«Se l’obiettivo è trattenere i senior, farlo solo con incentivi economici è fragile: funziona finché l’incentivo compensa la fatica, ma non cambia la causa.
La leva decisiva è rendere il lavoro sostenibile fisicamente, mentalmente e professionalmente.
Sul piano ergonomico significa riprogettare postazioni, turni, micro-pause, movimentazioni, strumenti e layout in modo preventivo (non quando arriva l’infortunio), anche facendosi supportare dalla tecnologia.
Sulla salute significa spostarsi verso una logica “occupational health” continua con screening, prevenzione, gestione del carico, adattamenti ragionevoli, e attenzione alle mansioni usuranti.
Sulla formazione non occorrono solamente corsi motivazionali, ma aggiornamento reale e costante, soprattutto dove cambiano processi e tecnologie.
Perché la permanenza al lavoro non è solo resistenza fisica: è anche capacità di restare dentro l’evoluzione organizzativa.
Qui il punto è culturale perché la formazione non è un premio ai giovani, ma è un’infrastruttura per tutta la vita lavorativa».
Spesso temiamo che l’IA sostituisca i lavoratori. Lei invece suggerisce di usarla dove l’offerta di lavoro è già scarsa. Può farci un esempio concreto di come l’innovazione possa supportare i lavoratori senior invece di espellerli?
«Penso che l’errore strategico sarebbe usare l’AI per sostituire lavoro dove l’offerta esiste ancora, creando espulsione; ha più senso usarla dove la scarsità è già strutturale.
Può aiutare fare un esempio concreto: la manutenzione e assistenza tecnica in manifattura/impianti. Un senior spesso “vede” anomalie prima degli altri, ma quella capacità è difficile da scalare.
Qui l’AI può diventare un supporto decisionale perché raccoglie segnali (log, sensori, report), propone ipotesi, recupera casi simili, suggerisce check-list e procedure, riducendo tempi e carico cognitivo. Il senior resta responsabile del giudizio, ma lavora con più strumenti e può trasferire metodo ai junior.
Questo implica però una necessità (e la loro volontà) di riqualificare i lavoratori senior rispetto ad un utilizzo, anche solo basilare, degli strumenti di AI».
Parlando dei giovani, lei sottolinea il legame tra ingresso tardivo nel mercato e bassa produttività futura. Come possono le politiche di age management per i senior diventare, paradossalmente, una leva per favorire l’ingresso e la crescita dei profili junior?
«Sembra un paradosso, ma non lo è: se non gestiamo l’invecchiamento, i giovani entrano tardi e male. L’ingresso tardivo e fragile riduce quantità e qualità delle carriere future e la capacità di adattarsi alle transizioni tecnologiche.
Un buon age management per i senior crea spazio formativo per i junior in tre modi. Libera innanzitutto tempo dei senior per attività ad alto valore (mentoring, supervisione, trasferimento competenze), invece di tenerli schiacciati sull’operatività.
Rende poi più prevedibili i passaggi, evitando uscite improvvise che costringono le imprese a “tappare buchi” e a usare i giovani come manodopera di emergenza, bruciando apprendimento e motivazione.
Terzo: crea percorsi interni chiari perché se un junior vede traiettorie e competenze attese, investe di più e resta di più.
In sintesi, quindi, trattenere i senior bene non blocca i giovani; al contrario, accelera la costruzione di competenze e responsabilità».
L’ultimo rinnovo del ccnl Dirigenti Terziario (2026-2028) ha introdotto una norma sperimentale sull’invecchiamento attivo, che prevede agevolazioni contributive per chi resta in servizio con ruoli di mentoring e tutoring. Ritiene che questo modello di “staffetta” contrattualizzata possa essere la soluzione per trattenere le competenze apicali senza bloccare il turnover?
«La norma sperimentale sull’invecchiamento attivo va nella direzione giusta perché prova a rendere “istituzionale” ciò che spesso è lasciato al caso: trattenere competenze apicali senza congelare il ricambio.
Il punto interessante è che lega permanenza a funzioni di tutoraggio e mentoring, con condizioni agevolate e per un periodo limitato e che non introduce come formula di “staffetta generazionale” contratti part time che risultano difficilmente sostenibili.
Io la leggerei come una cornice utile, non come bacchetta magica. Funziona se l’azienda la usa per un vero passaggio di consegne (obiettivi, tempi, responsabilità, indicatori), non come semplice prolungamento “perché non troviamo nessuno”.
E va evitato il rischio di trasformare il mentoring in un’etichetta senza tempo dedicato, riconoscimento e strumenti.
Detto questo, il fatto che un CCNL introduca esplicitamente l’idea di invecchiamento attivo e trasferimento competenze è un segnale che la demografia entra nella contrattazione come problema organizzativo, non solo previdenziale».
Qual è il ruolo dei manager in questo scenario a livello di organizzazione aziendale, formazione e sviluppo delle competenze, collaborazione, intergenerazionalità, politiche di ageing…?
«Il ruolo dei manager è decisivo perché l’ageing al lavoro non si gestisce con un progetto HR laterale o dedicato, ma nel modo in cui si assegnano compiti, si pianificano turni, si valutano performance e si costruiscono percorsi.
In uno scenario di riduzione dell’offerta di lavoro, la sfida diventa far funzionare meglio l’organizzazione con meno persone disponibili. Vedo almeno tre responsabilità chiave. La prima riguarda la progettazione del lavoro che deve basarsi su mansioni sostenibili, obiettivi realistici, ergonomia, uso intelligente della tecnologia.
C’è poi il nodo dello sviluppo delle competenze: formazione continua come infrastruttura, e AI/strumenti digitali introdotti con accompagnamento (altrimenti amplificano disuguaglianze interne).
In ultimo, quella che potremmo definire una intergenerazionalità intenzionale, ossia la costruzione di team misti, l’implementazione di pratiche di reverse mentoring, rituali di passaggio di consegne, e riconoscimento del tempo speso a trasferire competenze (che è lavoro vero)».
