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Competere nel new normal

In questo mutato contesto economico e sociale ci sono aziende resilienti che hanno reagito alla crisi con ottimi risultati. Come ci sono riuscite? Quali modelli di business hanno funzionato? E quali sono le aree sulle quali bisognerà investire per continuare a essere competitivi?
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Competere nel new normal

Questa fase di new normal ha obbligato le imprese a ridefinire le loro “regole del gioco”. Quelle più capaci di competere sono riuscite  a superare i tradizionali paradigmi aziendali e a reagire prontamente alla crisi. Obiettivo di quest’anno dell’Osservatorio sulla Competitività delle imprese del terziario, nato da una collaborazione tra il Cfmt - Centro di formazione management del terziario e l'Institute for entrepreneurship and competitiveness dell'Università LIUC, è proprio quello di indagare come queste imprese siano riuscite a farlo, quali siano stati i modelli di business che meglio hanno funzionato e come si sono evoluti, quali siano stati i fattori abilitanti e i fattori ostacolanti la reazione.

A questo scopo, sono state intervistate aziende operanti in diversi settori del mondo dei servizi, dall’hospitality al retail, dalla logistica ai trasporti, da grandi aziende internazionali come Best Western, Decathlon, fino a realtà più piccole e startup innovative come Aldieri, Corporate Wellness Company e GoVolt. Tutte imprese che anche in questo periodo di crisi hanno continuato a registrare ottimi risultati. Attraverso un protocollo d’intervista appositamente sviluppato, è stato chiesto loro di descrivere i cambiamenti avvenuti nelle relazioni con gli stakeholder principali, nella pianificazione strategica, nella struttura organizzativa e nei processi decisionali, e quali fossero le lesson learned tratte da questa esperienza, dalle quali si possono stabilire future strategie e futuri investimenti. 

Resilienza attiva contro gli shock 
Tutte le imprese intervistate hanno dimostrato di aver sviluppato una resilienza attiva che permette loro non solo di ridurre gli impatti degli shock, ma anche di evitarli e sviluppare nuove attività che consentono di superare le crisi. Sono tutte imprese fortemente focalizzate sul core business, che si sono spostate poi sulla mappa delle adiacenze, in grado tanto di sfruttare efficientemente il modello di business tradizionale (exploitation) quanto contemporaneamente di ricercarne di nuovi e cogliere nuove opportunità imprenditoriali (exploration). 

Le risorse umane: un asset fondamentale per competere 
Tutte le imprese intervistate hanno fortemente compreso il ruolo chiave giocato dai propri dipendenti, tanto da investire in maniera marcata in corsi di formazione e sicurezza. Tutte hanno compreso l’importanza di coinvolgere il personale nei processi decisionali, responsabilizzarlo e al contempo rassicurarlo. In questo nuovo mondo privo di certezze e stabilità i modelli organizzativi tradizionali, i modelli di leadership di tipo command & control vanno in crisi. Si passa dalla classica organizzazione gerarchica al network.

Non esistono più strutture piramidali, silos organizzativi, ma sempre più strutture agili con modalità di lavoro flessibili e team interfunzionali. Il leader diventa un coach, un servant leader in grado di guidare il team con trasparenza, motivare e ascoltare. Le imprese diventano sempre più flessibili e adattive e i loro processi decisionali veloci; diventano abili a sfruttare la loro approfondita conoscenza del mercato e l’alertness imprenditoriale per comprendere le mutevoli esigenze dei clienti, anticiparne i bisogni e reagire con rapidità per cogliere nuove opportunità.

Risorse umane, maggiormente motivate e coinvolte, favoriscono la nascita e lo sviluppo di idee innovative. Adattabilità e velocità nei processi decisionali sono caratteristiche tipiche delle imprese di piccole dimensioni, spesso a conduzione familiare, che nascono a volte già con la stessa forma mentis di una grande impresa managerializzata. Tra grandi e piccole imprese è importante si attivi un processo di contaminazione reciproca: le piccole devono apprendere le best practice dei player più grandi e questi ultimi devono far proprie alcune logiche di funzionamento tipiche delle realtà dimensionalmente più piccole. Fondamentale per entrambe aprirsi all’ecosistema imprenditoriale in cui sono inserite, costruire reti di competenze extra aziendali e relazioni stabili con fornitori e clienti.

Organizzazioni customercentric per lo sviluppo del vantaggio competitivo 
Le imprese di servizi per poter sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo di differenziazione, oltre a saper identificare i fattori critici di successo e investire sulle risorse e le competenze presenti al loro interno, devono riscoprire l’importanza della centralità del cliente. In questo new normal, ai tradizionali canali di vendita si è affiancato prepotentemente il canale online, che “non sparirà insieme alla pandemia” e non andrà a sostituire il canale off-line, di cui il cliente e l’azienda hanno ancora fortemente bisogno. Le imprese, per essere realmente customer-centric, devono impegnarsi nella creazione di quel clima organizzativo che consente lo sviluppo di una visione d’insieme, trasversale alle diverse funzioni, così da offrire la migliore risposta all’esigenza del cliente.

Adottare un approccio customer-centric vuol dire offrire un qualcosa che va al di là del semplice binomio prezzo-prodotto (ormai non più sufficiente), significa impegnarsi per garantire la migliore customer experience al cliente lungo tutto il processo di acquisto e in entrambi i canali, non tralasciando mai la personalizzazione e l’alta qualità del servizio offerto.

Su cosa si continuerà a investire?
Avendo ben compreso la centralità delle risorse umane per il mantenimento del vantaggio competitivo, per i processi innovativi e creativi le imprese continueranno a investire sulla formazione dei dipendenti e sul loro benessere psico-fisico. Continueranno a investire poi in tutto ciò che è necessario per garantire la migliore customer experience possibile, tanto off quanto online (nuovi poli logistici, consegna last-mile, resilient supply chain, smart logistic, augmented reality e virtual reality nei punti vendita o nella relazione con i fornitori, come qualcuno sta già facendo, ecc.).

Altro tema sul quale le imprese dovrebbero iniziare a investire è l’individuazione di una nicchia di mercato da presidiare: meno competizione, più probabilità di fare margine, più alta specializzazione e più intimità con il cliente. Studi dimostrano, infatti, come la pandemia stia facilitando le imprese operanti all’interno di queste nicchie di mercato. 


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