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Carriere internazionali

Da molti anni ormai, sia per i positivi fenomeni della globalizzazione prima e a causa del frozen hiring post crisi poi, si approfondisce in maniera rilevante il tema relativo allo sviluppo internazionale della propria carriera manageriale. A volte opportunità, a volte necessità!
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Carriere internazionali

I BASIC
Se ne parla ovviamente in maniera anche ridondante e affrontando sempre gli stessi temi, che pure sono oggettivamente reali e cogenti: la necessaria propensione, il background socio-familiare, l’education di livello, il master, le lingue.
In particolare, ultimamente, non si è potuto fare a meno di recitare ripetutamente i mantra consulenziali della global employability attraverso il networking (social!), il diversity mindsetting, il generational surfing, il manager digital embedded.
Stiamo forse usando uno slang troppo smaccatamente anglofono/anglofilo: può darsi, anzi, certamente! Ma se disturba, forse non dovreste essere interessati a questo articolo; it’s a matter of fact!
Ci sia scusato questo approccio provocatorio, ma oggi conoscere – bene! – l’inglese non è certo un plus, è come dire saper respirare per sopravvivere in una qualsiasi organizzazione. Occorre una seconda lingua e possibilmente una terza, meglio se non europea.

LE ETÀ MANAGERIALI
Sono un dato di fatto ormai anche le dinamiche generazionali e l’età manageriale: non sono un valore o un disvalore, ma una delle variabili oggettive della possibilità di sviluppare una carriera internazionale.
Paradossalmente, esagerando ma non troppo, potremmo dire che per una carriera internazionale la seniority non paga. Non solo perché occorre essere preparati a sacrifici (famiglia, viaggi, fusi, alimentazione…) senza, come un tempo, i benefit degli expat “pionieri”, bensì, ormai, a parità di condizioni (economiche) generali che migliorano non perché si è all’estero ma solo se si performa.
Ma anche per il valore aggiunto atteso dagli employer internazionali che, corretto o meno che sia, puntano solo ai concetti di “innovazione” senza una chiara definizione del concetto stesso e declinazione funzionale rispetto ai propri prodotti/mercati di riferimento.
Incominciare dal primissimo step professionale una carriera in un contesto con effettive aperture internazionali (mercati/consumatori), ma anche con un reale modello organizzativo multicountry (filiali/stabilimenti/rete/head quarter), sembrerebbe sempre di più una conditio sine qua non.
Non semplice in Italia.
La dicotomia tra corporation e pmi sembra ampliarsi sempre di più, nonostante gli strumenti e soprattutto la cultura digitale potrebbero invece chiudere questa forbice.
Probabilmente la colpa è in parallelo anche delle età imprenditoriali: le nuove generazioni di imprenditori locali potrebbero colmare a breve, ci auguriamo, questo divario e cooptare nuove generazioni manageriali con mentalità internazionale “ab origine”.
Con l’arrivo delle nuove generazioni manageriali si creano oggi anche all’interno delle grandi organizzazioni delle interazioni sensibilmente diverse tra di loro rispetto al passato, non perché usino tool diversi – le app e i social invece che le email, come una volta il cellulare invece del fax – ma per il mindset con cui affrontano le responsabilità, i target, il rapporto work-life balance.
La segmentazione generazionale delle carriere è oggi un dato di fatto che crea all’interno delle organizzazioni registri comunicativi e di “potere” differenti, nonché diverse interazioni con il mercato e i consumatori.
A livello internazionale queste differenze sono amplificate.

ASSESSMENT DELLE INTELLIGENZE MANAGERIALI
Rispetto quindi all’aging, si devono fare considerazioni (e self-assessment di analisi dei propri stili di apprendimento) relative agli scenari internazionali molto diverse tra manager trenta/trentacinquenni e manager cinquanta/cinquantacinquenni…
Una corretta analisi delle proprie intelligenze manageriali può supportare il posizionamento della propria carriera a livello internazionale.
Oltre una certa età manageriale/anagrafica occorre infatti considerare che nella gestione di un cambiamento (a maggior ragione se fuori dalla confort zone della propria lingua e cultura quotidiana e organizzativa) il profilo di rischio è superiore a quello dell’opportunità.
Le intelligenze manageriali sono facoltà specializzate nella gestione della complessità ambientale e relazionale: sono essenziali per ruoli imprenditoriali e di top management e devono quindi essere attentamente analizzate se si vuole perseguire una carriera internazionale.
Le intelligenze manageriali possono essere identificate e sviluppate: parliamo dell’intelligenza logico-razionale, della sociale, dell’introspettiva, della valorizzativa e di quella etica.
La stimolazione e l’incremento delle diverse intelligenze sono omogenee nel corso della vita, oppure risentono dell’età? L’apprendimento non dipende dall’età, ma cambia con il passare del tempo.
Pertanto è opportuno sapere che voler andare a ricoprire ruoli manageriali all’estero dopo i 30/35 anni è una decisione che deve essere supportata da una corretta analisi delle proprie intelligenze manageriali.
Le intelligenze manageriali intorno ai 30 anni sono ancora “fluide”, ovvero selettive e applicative, e quindi rispondono alle esigenze attuali delle corporation.
Rispetto ai comportamenti organizzativi da mettere in atto all’interno, sono “fluide” le facoltà orizzontali di comprendere mappe culturali differenti e quindi adattamento, cambiamento, trasformazione, in una parola change management.
Rispetto allo sviluppo di prodotti/servizi/mercati, sono “fluide” le facoltà di innovazione necessarie per attività (e carriere) non legate ad un contesto e quindi “global”.

Dopo i 50 anni non parliamo di rottamazione!
Il rallentamento dei processi neuro fisiologici non significa rallentamento tout court della managerialità o delle carriere, nemmeno se internazionali: implica però maggiormente la necessità di utilizzo delle proprie intelligenze “cristallizzate”.
Anche a livello internazionale in tal caso conviene investire la propria carriera non su attività di innovazioni radicali (fare cose nuove) ma su ruoli/funzioni focalizzate a innovazioni incrementali, a implementazioni (fare sempre meglio cose che si sanno fare).
Anche un manager senior per età anagrafica può trovare sbocchi internazionali investendo su ciò che sa fare e facendolo meglio (ottimizzazione), sfruttando al massimo le sue competenze distintive e generando comunque valore come upgrade e non come novità.
In sintesi, se non l’hai mai fatto, non farlo; ma poi fai vedere che sai fare ancor meglio quello che sai già fare…
Un contributo interessante che può essere sempre veicolato in una carriera manageriale dopo i 50 anni è la possibilità di trasferire le conoscenze implicite alle giovani generazioni.
Per farlo a livello internazionale occorre però aver già vissuto in precedenza, anche fuori dai contesti manageriali, esperienze socialmente rilevanti di “diversity” che hanno inciso sui propri comportamenti relazionali.
Ma attenzione: occorre saper superare la tipica illusione manageriale che ci porta a credere sia che elevate capacità (relazionali, people management...) possano da sole permettere brillanti carriere internazionali, sia che un elevato profilo di competenze tecniche possa superare le difficoltà della gestione di team, negoziazioni, mercati culturalmente diversi.

LA RELAZIONE CON I RUOLI E LE CORPORATION
L’incidenza del settore e della funzione manageriale di appartenenza, oltre alle specifiche congiunture, deve essere attentamente analizzata: un conto è operare nelle operation che si delocalizzano, un conto nel retail che si contrae fisicamente ed espande digitalmente.
A livello internazionale occorre saper predire i trend e la geo-localizzazione dei centri di competenza mondiali coerenti con le proprie competenze manageriali.
Un conto poi è operare sin da subito in un contesto multinazionale (corporation), un conto crescere in un contesto magari internazionale come sbocchi di mercato ma ancora locale come cultura organizzativa (tipico della media ma anche grande impresa familiare italiana).
Considerazioni, se non banali, scontate.
Il mio collega londinese Steve, che ha lavorato anni anche in Italia, vede il manager italiano alla pari degli altri profili internazionali, semplicemente a condizione di pari mentalità.
Le opportunità ci sono. Infatti sta diventando sempre più importante per le grandi organizzazioni internazionali dimostrare le proprie credenziali globali attraverso un talent management centrato sulle diversità/integrazioni culturali dei loro dipendenti.
I team hr international investono tempo e denaro per sviluppare liste di skill e competenze che descrivano il perfetto manager o leader internazionale, e fanno poi sempre fatica a trovare i “basic” tra i candidati interni ed esterni, quali le lingue e la propensione internazionale (anni o trimestri liceali all’estero, corsi universitari in un altro paese/lingua, erasmus, internship, master, stage, piccole esperienze…).
E poi, semplicemente, le corporation pensano a implementare questa diversity con programmi internazionali di mobilità per scoprire che hanno costi proibitivi e finire per selezionare giovani manager nel mercato sotto casa.
Ed è il singolo manager talentuoso che deve investire e muoversi, per ricevere però parità di condizioni di partenza del local.
Le multinazionali che ancora offrono questi programmi vogliono un ritorno dell’investimento per cui puntano solo su pochi, selezionati high fliers, e coloro che si avvicinano soltanto a parti di questi programmi formativi devono prendersi spesso costi e rischi. Conviene?

È un tema di mentalità
Lo “sconvolgimento” individuale e familiare è importante. Il ritorno dell’investimento può esserlo positivamente altrettanto ma deve essere chiaro che è spesso una strada di non-ritorno: i figli che crescono all’estero (con genitori manager felici di fargli fare questa esperienza) difficilmente sentiranno la nostalgia del ritorno, magari crescendo in contesti più sicuri, tecnologici, fast-moving, con amici globali e non provinciali.
La curva di apprendimento manageriale con esperienze internazionali può essere shocking ed è sicuramente ripida ma fa salire in alto.
Molti che pensavano di fare un paio d’anni all’estero di esperienza hanno poi visto i figli diventare maggiorenni, il partner trovare un lavoro e integrarsi, o invece separarsi.
E l’exit strategy è molto molto difficile a quel punto. Ma i parametri nel frattempo saranno cambiati; e nel breve/medio termine, non nel lungo.
Alcuni ruoli/funzioni sono come dicevamo più facili da riprodurre internazionalmente di altri che sono molto radicati e legati al proprio mercato originario. La sfida però potrebbe essere più grande.
Relazionarsi direttamente con i clienti, senza un forte presidio del “linguaggio” (non solo la lingua, ma la cultura negoziale ecc.) potrebbe essere più difficile.
Anche funzioni tecniche che devono affrontare conoscenze specifiche locali (legal, compliance, fiscal, regulation…) sono più difficili da trasferire.
Il tema della mobilità internazionale all’interno delle grandi organizzazioni è comunque difficile, da gestire e da finanziare.
È un dilemma per molte multinazionali.
È difficile per gli head quarter tenere traccia dei propri manager in giro per il mondo.
Spesso il tema delle carriere internazionali è un elemento di marketing interno ed esterno, di employer branding, per molte corporation.
La relazione tra casa madre che si ritiene “proprietaria” del manager e la branch dove si è mossa la persona può mutare: out of sight, out of mind, lontano dagli occhi, lontano dal cuore; e le carriere paradossalmente possono incagliarsi.
E per gli individui non c’è certezza del “biglietto di ritorno”.
Sapere questo rende la decisione iniziale di muoversi più difficile, ma consapevole.
Il tema principale, ancora, rimane quello di mantenere il proprio network e aggiornare sempre le proprie competenze distintive.
Non solo aggiornando il profilo linkedin, ma anche identificando e mantenendo con la propria community di riferimento il diretto contatto telefonico e qualche caro, vecchio, old-fashioned aperitivo all’italiana.

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