Essere un manager nel 2016: cosa significa?
Essere un leader e gestire un’azienda fatta di persone dando una visione e un senso al lavoro di tutti, facendole collaborare al meglio, motivandole a fare cosa propria cultura, strategie e obiettivi dell’impresa, favorendo innovazione, assunzione di responsabilità e capacità di gestire situazioni sempre più sfidanti. Oggi non si controlla più il lavoro degli altri, ma piuttosto lo si ispira e facilita alla luce del disegno complessivo e degli obiettivi day by day, ma guardando lontano. Tutti pronti ad anticipare i mutamenti rapidi e discontinui in atto.

Secondo lei il termine manager è un po’ inflazionato?
Certo e anche e soprattutto distorto. Perché lo si attribuisce a tanti che non sono realmente dei manager, dei dirigenti, perché non ne hanno né le competenze, né le capacità. Perché non sono stati scelti per merito e non sono valutati sui risultati, ma sono messi lì in quanto contigui a qualcuno o a qualcosa. Alla politica, a un patto di sindacato, a un imprenditore che considerano l’impresa non una community, che deve portare profitto ma anche avere un ruolo sociale, bensì una commodity, un bene a loro esclusivo uso e consumo. Poi, all’estremo opposto, in Italia la presenza manageriale è deflazionata e carente in tutti i sensi e i luoghi, perché la nostra impresa familiare non lascia spazio a manager veri, a dirigenti con deleghe e poteri. Basti pensare che in Europa le imprese familiari hanno un peso pressoché simile al nostro (l’80% circa del totale), ma in Italia il 67% di queste ha solo manager di estrazione familiare contro il 35% in Spagna, il 28% in Germania, il 25% in Francia e il 10% in UK. Questo non aprirsi a manager esterni spiega tanto se non tutto della nostra difficoltà a competere sui mercati globali. Perché i manager esterni e bravi sono gli unici in grado di affiancare l’imprenditore e/o gli azionisti nella gestione strategica e operativa. E in un mercato così sfidante come quello degli ultimi anni questo gap lo stiamo pagando eccome.

Di quali tutele avrebbero bisogno i manager di oggi?
Di un buon contratto quale è il nostro, quello dei dirigenti del terziario, che è flessibile, ma capace di porre le basi per un rapporto di fiducia permettendo all’azienda di attrarre e trattenere dirigenti di valore e al manager di esprimere al meglio il suo valore. A fronte di un rapporto che da sempre si può e deve rompere se le cose non vanno, le tutele stanno in garanzie
in entrata, nel durante e in uscita, senza lacci e automatismi inutili e anacronistici. Su tutto un welfare capace di offrire il meglio in termini di previdenza (nel nostro contratto è il Fondo Negri), assistenza sanitaria (Fasdac) e copertura rischi vari (Antonio Pastore). Fondi contrattuali che per sanità e previdenza si integrano e si aggiungono a quanto previsto obbligatoriamente dallo Stato per tutti i lavoratori. Importante è che questi fondi contrattuali contrattuali siano manutenuti e continuamente innovati per rispondere a mutamenti e necessità contingenti. Poi, veri fiori all’occhiello del nostro contratto sono formazione di qualità (Centro Formazione Management del Terziario) e politiche attive per gestire al meglio i momenti di discontinuità e ricerca di un nuovo incarico. Certo, dobbiamo e vogliamo fare sempre meglio innovando continuamente la declinazione di questi capisaldi. Ma la tutela dei dirigenti sta, da sempre e ancor più oggi, nel supportarli per essere sempre professionalmente al passo con i tempi. E questo è oggi vero per tutti i lavoratori. Al contratto e ai suoi istituti affianchiamo poi tanti altri servizi sempre in ambito professionale e personale. Servizi per i dirigenti, per quadri ed executive professional, quei manager che oggi operano con contratti libero professionali. Insomma, rappresentiamo contrattualmente solo i dirigenti, ma tuteliamo e supportiamo i manager a tutto tondo. Siamo, come dice il nostro pay off il partner ideale dei manager di oggi e di domani.

Clicca qui per continuare a leggere l’intervista su Uomo & Manager (pagg. 28-33).