Raccontiamo in presa diretta, attraverso la voce e il vissuto dei manager, come settori, business e aziende stanno guardando avanti per cogliere nelle inevitabili difficoltà del momento le chiavi di lettura del futuro che ci attende e che dobbiamo costruire tutti insieme. Una rigenerazione della quale dobbiamo essere tutti protagonisti e che Manageritalia vuole contribuire a delineare. Oggi ci confrontiamo con Micaela Giamberti, fragrance division director MANE Italy, Spain and Portugal.
Come è stato l’ultimo anno per Il mondo delle fragranze?
«Direi molto diverso, incerto, intenso, complesso, ma sicuramente molto stimolante sotto parecchi punti di vista: orientamento alla soluzione, novità, alternative, opzioni, opportunità, solo per citarne alcuni. Il mondo delle fragranze è molto ampio e arriva ad abbracciare anche quello delle materie prime e degli aromi alimentari, ognuno ha visto e vissuto sfaccettature distinte. Nelle fragranze ci sono stati contesti abbastanza diversi, ma il delta più ampio si è registrato tra il mercato della Profumeria Alcolica e quello della Cura Casa e Persona, infatti il primo ha subito un colpo tremendo in negativo e fatica ancora ora a riprendersi e a ritrovare legittimità. I mercati Casa e Persona hanno avuto un impatto spesso opposto, con picchi di crescita in molte categorie double-digit, si pensi ai saponi liquidi mani o alla colorazione capelli casa. Noi siamo riusciti a recuperare alcuni punti di marginalità e questo ovviamente ci rincuora molto, soprattutto perché non abbiamo diminuito i nostri investimenti fondamentali in Ricerca & Sviluppo (8.1%), Sostenibilità, Innovazione…».
Cosa avete fatto per gestire questa crisi economica e sanitaria?
«Abbiamo tenuto duro, abbiamo lavorato sempre e abbiamo subito cercato di supportare i nostri clienti nella ricerca di soluzioni immediate, a medio e a lungo termine per fronteggiare questo black swan che ovviamente nessuno aveva pianificato in nessun tipo di scenario, recovery, lean planning…
Abbiamo subito attivato una serie di protocolli interni atti a mettere il più possibile in sicurezza tutto il nostro personale. Ricordo ancora quando, a febbraio 2020, rientravamo da un’attività di team building a Barcellona. Atterrati e accesi i cellulari, la notizia, il famoso caso zero in Italia. Eravamo già partiti dall’Italia con qualche punto di domanda, mascherine e gel per tutti. La preoccupazione dei giorni successivi di aver potuto contaminare i ragazzi e, addirittura, il team a Barcellona, poi la reazione, la mia prima chiamata al nostro responsabile del sito cinese: “Per cortesia, mandami tutte le procedure, i protocolli, le best practice che hai attivato”.
Una domenica di fuoco con i giuslavoristi e il direttore della Divisione Aromi per concordare la prima di, ahimè, tante email successive con i protocolli di sicurezza da applicare fedelmente dal lunedì mattina.
Da un punto di vista economico abbiamo iniziato a fare dei brainstorming interni. L’obiettivo era chiaro: cosa possiamo fare per i nostri clienti? Siamo partiti con una prima presentazione di Reazioni Flash basata sull’analisi dei nuovi bisogni del consumatore e poi un piano a medio termine con partner di spicco per una presentazione di scenario economico, sul nuovo consumatore, sulla nuova customer experience, sui nuovi trend e i nuovi bisogni. La ricetta ci ha aiutato a stare vicino ai clienti e a proteggere il nostro fatturato, rinforzando in maniera decisiva la nostra Customer Centricity & Intimacy».
Qual è stato il ruolo del management?
«Il management ha dovuto adattarsi ai diversi momenti e contesti facendo stretching su diversi stili di management per meglio rappresentare l’interfaccia corretta. Ha dovuto essere il faro e la forza del capitale umano, ha dovuto riflettere e proporre soluzioni e scenari alla direzione finanziaria, ha dovuto interagire e supportare la famiglia. Direi che è stato decisivo per poter attivare tutte le intelligenze e visioni e poter cogliere e creare tutte le opportunità e soluzioni che hanno consentito di difendere il benessere delle persone e dell’azienda».
Come guardate al futuro?
«Dopo ogni grande crisi esiste il Risorgimento, quindi direi positivi, ma oculati. Questa esperienza ha cambiato radicalmente il senso della pianificazione, sarà difficile dire “questo non capiterà mai” e sicuramente ci ha spinto, motivato, invogliato a uscire dal solito modus operandi per sposare una visione fresca, che osa, che esce dagli schemi e che cerca soluzioni a 360 gradi. Abbiamo toccato con mano che tante cose un tempo inimmaginabili in realtà sono ora semplicemente normali. Un esempio, noi vendiamo Profumi, nel senso che produciamo quell’olio creato da un Naso che inserito in un prodotto gli dà odore… chi avrebbe detto che saremo riusciti a vendere, a promuove, a presentare il nostro business non in presenza? Bene, vi assicuro che la creatività dei team ha dato vita a soluzioni semplicemente incredibili».
La crisi ha portato e/o porterà cambiamenti nel modello di business, strategie, organizzazione nella vostra azienda e, in generale, nel vostro settore…?
«Per noi, azienda familiare da 150 anni, direi sicuramente di sì! Lo smart working visto con estremo timore, anche per il tipo di business, sarà sicuramente qualcosa che il gruppo personalizzerà e manterrà. I P&L saranno rivisti nella voce Viaggi & Trasferte: non sempre serve muoversi, si può fare bene anche senza. Per i nostri clienti ci sono dei cambiamenti in alcuni casi già evidenti e importanti. Immaginate quelle aziende che definisco profumo-centriche, cioè che avevano come unico business solo la profumeria alcolica e magari avevano un forte sbilanciamento sul travel retail: si sono dovute reinventare e continuano a farlo. Il digitale visto ante Covid come qualcosa un po’ a latere ormai diventa focale sia come canale distributivo che promozionale e comunicazionale… con tutte le sue caratteristiche da dover adattare a un business dove il consumatore sicuramente vuole sentire il profumo per acquistare».
La digitalizzazione è uno dei driver della ripresa e del futuro: per voi cosa significa e cosa farete?
«Avanti tutta! Stiamo cercando di fare la differenza, di spremere il digitale per avere tutto il possibile che possa funzionare nel nostro business e che possa soddisfare il consumatore, che ormai è molto digitale e difficilmente tornerà indietro».
E la sostenibilità?
«La sostenibilità è nel nostro Dna, dalla nascita nel 1871, e continuerà a essere una nostra priorità top a tutti i livelli, senza dubbio (https://www.mane.com/sustainabilityhttps://www.mane.com/media/mane-receives-highest-rating-from-ecovadis; https://www.mane.com/media/mane-awarded-top-sustainable-family-business-prize; https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6775738173214482432; https://www.youtube.com/watch?v=N5J0koADJJo)».
Vi aspettate un cambiamento dei vostri clienti, dello scenario competitivo… e come?
«Nel mondo delle Case Essenziere era già in atto, e chiaramente ora è ancora più forte, la tendenza al Merger & Acquisition, quindi lo scenario competitivo è in forte evoluzione e questo necessariamente avrà un impatto sui clienti che forse oggi non hanno ancora messo a fuoco bene questo tema e che potrebbero subire un impatto forte. Per MANE le parole del nostro presidente Jean Mane sono molto chiare “Independence is not negotiable”».
Qual è oggi e quale sarà in futuro il ruolo del management?
«Il ruolo del manager per me è fondamentale, lo era ieri, lo è oggi e lo sarà domani. Nelle grandi crisi è il supporto e la base che guida al focus, alla concentrazione, all’ottimizzazione, al pragmatismo, alla visione, alla strategia e alla tattica… che accompagna e motiva nel cambiamento, che ha chiare le sue priorità, il capitale umano e il benessere dell’impresa. La pandemia ha reso concreto quanto un ottimo manager, preparato, motivato e con il giusto empowerment possa fare la differenza nel mantenere in benessere i team e l’impresa e pertanto in grado di affrontare scenari complessi, difficili e in continua evoluzione, garantendo il futuro di entrambi».
Quando e come uscirete e usciremo da questo pandemonio?
«Con la giusta responsabilizzazione e senso civico si spera presto, ma ne usciremo diversi, trasformati… e spesso in meglio. Quindi direi forza tutta, e cogliamo tutto quanto possiamo trasformare in positività per generare una ripresa veloce e solida».
