I processi di cambiamento in atto nel mondo sociopolitico ed economico trovano eco nelle disposizioni comunitarie a favore della ripresa e della resilienza dei territori. Dobbiamo però renderci conto che i piani di investimento richiedono la traduzione in progetti concreti di sviluppo. Alle sfide di questo decennio (2020-2030) si collegano le opportunità offerte da Agenda Onu 2030 per lo Sviluppo sostenibile, Pnrr/Next Generation Eu, Programmazione comunitaria 2021-2027 e dal Piano di sviluppo e rinascita economica delle aree dell’Italia centrale colpite dal sisma. In questo scenario, è chiara una responsabilità “manageriale”, nel pubblico quanto nel privato. Si tratta della capacità di acquisire rapidamente le competenze adeguate per accompagnare la transizione sulla frontiera delle nuove opportunità (non solo l’apprendimento di nuovi saperi e tecniche in materia di innovazione digitale o economia sostenibile, ma anche l’assorbimento di comportamenti e modi di pensare e di agire diversi dai precedenti).
Manager e comunità
Il manager riveste un ruolo strategico nel processo di trasformazione attuale, che tocca e coinvolge ogni dimensione dell’ecosistema territoriale: le imprese, le istituzioni, la scuola e l’ambiente. In questa prospettiva, il manager collabora con l’imprenditore nel ruolo di agente al servizio dello sviluppo della comunità socioeconomica di riferimento. Gli obiettivi e le disponibilità finanziarie volte alla transizione ecologica e ambientale richiedono dunque una trasformazione del ruolo del manager in una relazione più attiva con gli attori dell’ecosistema di riferimento sulle sfide principali: la costruzione di un rapporto collaborativo (e operativo) con il territorio e l’attrazione e la gestione di competenze adeguate per le transizioni in atto.
Nuove relazioni con istituzioni, imprese e altri stakeholder
Lo sviluppo di imprenditorialità e l’innalzamento del livello di cultura imprenditoriale sono una condizione imprescindibile per una regione come le Marche, per fare un esempio concreto, in cui i distretti hanno smesso di svolgere quella funzione di contaminazione, di incrocio di saperi e sviluppo di competenze, di catalizzatori di innovazione che hanno di fatto avuto nei decenni precedenti. Oggi l’impresa è chiamata a costruire nuove relazioni con i territori e con le comunità che li vivono. Anche il settore pubblico deve fare sistema con gli attori che condividono un’area geografica e le sue vocazioni: per unire la progettualità dei servizi utili a quella collettività, per supportare le imprese che contribuiscono significativamente al tasso di occupabilità di quel territorio, per ricevere input e offrire risorse e incentivi ad azioni di sistema per la sua crescita sostenibile.
Valori e cambiamenti organizzativi
Nel cambio di paradigma, i manager sono chiamati a tradurre i valori (che cambiano) in comportamenti organizzativi e ad accompagnare le persone e le strutture verso una nuova cultura d’impresa. E poiché il posizionamento sulla frontiera innovativa passa “per” le persone e le loro competenze, è altrettanto strategico che queste ultime siano rapidamente identificate e adeguatamente formate. Quali saranno le competenze prioritarie per il management dei prossimi anni?
I manager sono e saranno sempre più frequentemente chiamati a mettere in pratica azioni di progettualità condivisa con enti e associazioni preposte allo sviluppo del territorio nel raggiungimento degli obiettivi comunitari. Dovranno inoltre sviluppare attività di relazione (costruzione e mantenimento di rapporti collaborativi tra imprese) e rete con soggetti di eccellenza del territorio nazionale e internazionale (raccordo con centri di ricerca e piattaforme regionali per il trasferimento tecnologico, mentoring con startup o imprese di più piccole dimensioni…); azioni di sistema per aumentare l’attrattività del territorio regionale; progetti di apprendimento continuo all’interno delle organizzazioni; verifica, valutazione, diffusione e condivisione dei risultati nell’ecosistema.
La partecipazione a progettualità condivise (tavoli pubblico-privato) è una condizione preliminare all’agire manageriale che si concretizza in piani esecutivi. Una raccomandazione successiva all’agire manageriale è la comunicazione e diffusione dei risultati a tutto il sistema, affinché ogni attore sia informato e reso consapevole delle opportunità conseguite.
Collaborazione tra imprese e progetti oltre confine
Anche la collaborazione tra le imprese (partnership, mentoring, networking) rappresenta uno strumento utile e necessario per rafforzare una consapevolezza di sistema: le aziende piccole, lente e poco dinamiche possono conoscere e prendere a riferimento le imprese veloci, specializzate e agili sui mercati nazionali ed esteri, per patrimonializzare nel territorio gli strumenti e le conoscenze acquisite, come la progettazione integrata, la gestione delle risorse finanziarie agevolate, l’implementazione di nuovi modelli organizzativi e di business.
La seconda sfida è relativa al rischio di dispersione di knowhow e talenti in un territorio. Quanto a lungo un paese (o un territorio) può permettersi di investire sulla formazione se si trova in una situazione di accumulazione dispersa della conoscenza e del sapere (in altre parole, se gli studenti formati a spese di quel paese se ne partono con un biglietto di sola andata?).
L’opportunità di uscire dalle pareti domestiche e dai confini locali per crescere oltre frontiera dovrebbe essere garantita a tutti gli studenti in quanto forma di apprendimento esperienziale unico e, a volte, irripetibile. I progetti Erasmus hanno risvegliato in molte generazioni di studenti il desiderio di ricercare esperienze internazionali dove, oltre alla conoscenza di una lingua straniera, essi maturano autonomia e visione. I progetti di mobilità internazionale, le borse di studio, i tirocini all’estero e i dottorati sono strumenti potenti di integrazione per imparare a dialogare e a lavorare insieme con coetanei internazionali. E sono inoltre strumenti propedeutici per una progettualità condivisa futura.
Reshoring di talenti
Tuttavia, per la sua sostenibilità economica e sociale, un territorio dovrebbe anche poter riattrarre una buona parte di questi talenti per evitare una dispersione drammatica di risorse investite. Interrogarsi su quali meccanismi di attrazione e di rientro siano efficaci per il nostro territorio è già un buon esercizio, ma non basta. Occorre passare dall’idea al progetto, dal progetto alla concreta messa in opera di azioni. Dunque, il reshoring di giovani formati e talentuosi è un tema prioritario per la regione come per il paese. A livello di sistema, il rientro di capitale umano è un tema su cui tutti i soggetti dell’ecosistema sono chiamati a dare un contributo, perché l’attrattività di un territorio si costruisce con l’impegno di tutti: dall’impresa, che attraverso l’occupazione innalza i livelli di benessere e qualità di vita della comunità, alle istituzioni/enti pubblici preposti all’efficienza delle infrastrutture (porti, aeroporti, interporti), delle linee di collegamento materiali e digitali, dell’accessibilità ai servizi sociali e sanitari e alla tutela dell’ambiente e della sostenibilità sociale.
Un contributo chiave nella gestione dei collaboratori
Il compito di imprenditori e manager su questa partita è enorme: è cambiato il senso del lavoro per i giovani e i senior. I manager sono in prima linea su questo sia per le politiche di gestione dei collaboratori (motivazione, sviluppo e benessere), sia perché portatori di innovazione organizzativa nei modelli d’impresa più tradizionali e conservativi. E il cambiamento in questo ambito è dirompente: cambia il modo di lavorare nella misura in cui le tecnologie disponibili entrano più direttamente in supporto o in sostituzione del lavoro umano; è cambiato il valore del lavoro da quando i fenomeni drammatici vissuti a livello globale (pandemie e guerre) hanno riprogrammato le necessità e i desiderata delle persone. Si è spostato significativamente il peso negoziale nelle transazioni per effetto del calo strutturale demografico nazionale. Da qui la necessità di modificare, coerentemente ai nuovi trend, le politiche di ricerca, selezione e motivazione delle persone per attirarle e trattenerle. Come è stato osservato, mai prima d’ora in una stessa impresa si sono trovate cinque generazioni di lavoratori: la complessità gestionale che ne deriva è sfidante, ma anche interessante in termini di opportunità di contaminazione tra le generazioni, di incontro tra conoscenze inedite (il sapere nuovo) e competenze inestimabili (il sapere antico, cioè l’esperienza).
Formazione manageriale con Istao
Come formare questi manager? Come trasferire in competenze e metodi per l’apprendimento queste esigenze, che sono il prodotto dei processi di cambiamento in atto? Questo è il lavoro prossimo della scuola, delle università, degli istituti preposti alla formazione manageriale. Istao sta lavorando attivamente su questo obiettivo con un’offerta formativa che resta focalizzata sulla figura di Adriano Olivetti, imprenditore responsabile e consapevole della necessità di intercettare traiettorie innovative per il progresso della comunità territoriale e per lo sviluppo e l’emancipazione della persona. I manager del prossimo futuro saranno misurati sulle capacità di analizzare sistemi complessi, di lavorare su attività in condivisione attraverso un dialogo costruttivo e delicato tra pubblico e privato, di focalizzazione e di semplificazione di obiettivi e procedure, di apprendimento di codici e linguaggi, non solo aziendali, e sulla capacità di dare e ricevere fiducia per predisporre allo scambio di informazioni e alla condivisione di buone pratiche.
Sabrina Dubbini è stata ospite dell’assemblea di Manageritalia Marche del 27 maggio e ha partecipato alla tavola rotonda “Pnrr e territorio: come i manager possono realizzare una progettualità sostenibile”, presentando il caso della Regione.
