Filomena Buonocore, Università degli studi di Napoli Parthenope
Il cambiamento è l’unica costante, scriveva Eraclito: un principio che oggi trova piena attuazione nel mondo del lavoro. L’evoluzione tecnologica, la digitalizzazione e il ricambio generazionale stanno ridisegnando profondamente le organizzazioni, spingendo le imprese – in particolare quelle piccole e medie – a ripensare i propri modelli organizzativi.
La sfida non riguarda soltanto l’introduzione di nuove tecnologie, ma soprattutto la capacità di comprendere e riconoscere i nuovi valori e le nuove aspettative delle giovani generazioni. È qui che si gioca il futuro del lavoro e il ruolo dei manager come motori di cambiamento culturale e organizzativo.
Giovani e nuove aspettative
I giovani di oggi entrano nel mercato del lavoro con un approccio profondamente diverso rispetto alle generazioni precedenti. Le loro priorità non ruotano più soltanto intorno alla stabilità economica; sono infatti sempre più attenti alla qualità complessiva dell’esperienza lavorativa, all’equilibrio tra vita privata e professionale, al benessere psicologico, alla flessibilità, alla possibilità di apprendere e crescere, personalmente e professionalmente.
Si tratta di lavoratori digitalmente competenti, attenti ai temi della sostenibilità, dell’inclusione e dell’impatto sociale delle
imprese. Cercano organizzazioni capaci di offrire sì un impiego remunerativo ma, soprattutto, un contesto che li valorizzi e li faccia stare bene.
In Italia, tuttavia, molte imprese – in primis le pmi – faticano a intercettare queste aspettative.
Innanzitutto, perché le nostre piccole medie imprese e quelle familiari soffrono di un gap di presenza manageriale rispetto ai principali competitor.
Basti pensare che solo il 30% delle imprese familiari italiane ha un manager esterno alla famiglia dell’imprenditore, mentre in Francia, Germania e Spagna la percentuale raggiunge l’80%.
Un’assenza di numeri e cultura manageriale che è spesso ancorata a modelli gerarchici e tradizionali, con scarsa attenzione al dialogo e alla personalizzazione.
Ne deriva una disconnessione crescente tra i desideri dei giovani e le pratiche organizzative, con conseguenze evidenti: disaffezione, turnover elevato e difficoltà di attrarre nuovi talenti.
Le imprese italiane e la sfida della managerialità
Le pmi italiane rappresentano l’ossatura del sistema produttivo, ma sono anche l’anello debole nell’evoluzione verso forme più moderne di gestione del capitale umano. La scarsità di investimenti in formazione manageriale, digitalizzazione e innovazione organizzativa frena la capacità di attrarre e trattenere giovani qualificati.
Eppure, le trasformazioni in atto richiedono più managerialità, attraverso dirigenti capaci di leggere i mutamenti sociali, costruire relazioni di fiducia e dare significato al lavoro quotidiano, che siano in grado di accompagnare le persone in percorsi di autonomia e responsabilizzazione.
Come evidenziato da recenti ricerche sul comportamento organizzativo, il management del futuro dovrà saper coniugare competenze tecniche e intelligenza relazionale, promuovendo un clima di ascolto e partecipazione. È proprio questa capacità di “fare cultura” dentro le organizzazioni che può rendere il lavoro un luogo di apprendimento e innovazione continua.
Fuga dei cervelli e necessità di investire
In Italia, il mancato riconoscimento di questi cambiamenti contribuisce a un fenomeno ormai strutturale: la fuga dei cervelli. Migliaia di giovani formati nel nostro Paese scelgono di lavorare all’estero, non solo per una questione economica, ma perché trovano altrove contesti più dinamici, inclusivi e meritocratici.
Il problema, dunque, non è soltanto trattenere i talenti, ma offrire un ambiente che li faccia fiorire. Serve un investimento deciso in cultura manageriale, formazione continua e innovazione organizzativa. Significa anche promuovere politiche pubbliche e aziendali che valorizzino il benessere, la partecipazione e la responsabilità sociale come pilastri della produttività.
Solo così l’Italia potrà colmare il divario generazionale e costruire un modello di lavoro capace di attrarre i giovani non con incentivi temporanei, ma con una visione di futuro che unisca crescita economica e crescita umana.
Verso una nuova managerialità: flessibilità, fiducia e sviluppo delle competenze
Per costruire organizzazioni davvero attrattive e sostenibili, serve una nuova idea di managerialità, fondata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione delle persone.
Le politiche di gestione delle risorse umane devono evolvere verso modelli più flessibili, partecipativi e orientati ai risultati, superando la logica del controllo a favore di quella della collaborazione.
In questo senso, lo smart working non è solo uno strumento tecnico, ma un simbolo di questa nuova cultura organizzativa: consente di conciliare le esigenze di autonomia e benessere dei lavoratori con gli obiettivi di produttività e innovazione delle imprese. Tuttavia, per poterlo applicare in modo efficace, occorre creare le premesse organizzative e culturali: analizzare processi, ruoli e obiettivi.
Questo implica, innanzitutto, un’analisi approfondita dei processi interni, per comprendere quali attività possono essere svolte a distanza senza compromettere la collaborazione e la qualità dei risultati.
Serve poi una ridefinizione dei ruoli e delle responsabilità, con obiettivi chiari e misurabili invece di mera presenza fisica.
Ma il vero salto culturale riguarda il ruolo della leadership. I manager devono essere formati a una leadership basata sull’empowerment, capace di promuovere fiducia, autonomia e senso di appartenenza. Devono imparare a misurare la performance non in termini di tempo trascorso, ma di risultati raggiunti, competenze sviluppate e contributo al valore collettivo.
In questa prospettiva, anche i sistemi di valutazione della performance devono essere ripensati: non più centrati solo sui comportamenti visibili o sulla presenza, ma orientati a riconoscere il raggiungimento degli obiettivi, la crescita delle competenze e il potenziale di sviluppo individuale.
Valutare in modo più ampio e qualitativo significa premiare non solo ciò che il lavoratore fa, ma anche come apprende, collabora e contribuisce all’innovazione organizzativa.
Solo un approccio integrato – che unisca formazione, leadership e innovazione organizzativa – potrà rendere le imprese italiane luoghi in cui i giovani scelgono di restare, crescere e contribuire, e non da cui fuggire.
