Oggi in Italia le aziende familiari rappresentano oltre l’85% del tessuto economico made in Italy: un patrimonio di knowhow e tradizione imprenditoriale fortemente identitario per il nostro Paese, con una crescita a doppia cifra. Tuttavia, per la sopravvivenza del proprio business, una Pmi su cinque dovrà presto affrontare il passaggio di consegne familiare: secondo i dati dell’Interreg Europe Success Road, solo il 30% delle aziende familiari arriverà al secondo passaggio generazionale e il 10% al terzo.

Evitare l’effetto kamikaze

Per evitare l’effetto kamikaze, ovvero che l’azienda nasca e muoia con la stessa persona a capo, è fondamentale che un imprenditore, una volta raggiunta la sua completa maturità, faccia un passo indietro, lasciando spazio ai successori per trasferire a loro tutte le dinamiche e i processi, andando oltre la logica del “si è sempre fatto così” per ridisegnare processi e reti di relazioni.

La carica dei manager over 70

I dati più recenti dell’Osservatorio AUB sulle aziende familiari dell’Osservatorio Bocconi, riferiti ai primi 1.000 gruppi italiani, sono caratterizzati dalla presenza di leader familiari nel 60,8% dei casi, con una presenza molto elevata di consiglieri over 70, che si attesta al 29%. Sono dati importanti che confermano come in Italia la percentuale di leader familiari over 70 è maggiore anche rispetto a Francia (10%) e Germania (19%), mentre i leader under 50 nel nostro Paese sono ancora pochi: solo il 33% rispetto al 37% della Francia e al 39% della Germania.

Non sempre l’avvicendamento con i figli è vincente

Fare l’imprenditore è una vocazione, non un diritto nobiliare, e quando ai figli manca la “fame” e il talento imprenditoriale dei padri, il Dna di valori dell’azienda rischia di perdersi. Per questo diventa cruciale l’assessment dei figli, che dovrebbero essere affiancati sul campo da manager con esperienza trentennale, soprattutto se in azienda c’è un uomo solo al comando, magari il suo fondatore ultra settantenne, che ancora detiene il potere assoluto.

Il programma di digital mentoring

Per essere davvero efficace e sostenibile, il passaggio inter generazionale dovrebbe conciliare la continuità con il knowhow e i valori dell’azienda e l’innovazione di ruoli e processi, coinvolgendo progressivamente i giovani talenti per formarli, valutarne il potenziale e, se possibile, forgiarli in nuovi manager. Per fare questo è necessario sviluppare un programma di digital mentoring nel corso del quale i digital mentor – manager internazionali con esperienza trentennale che abbinano sia competenze tecniche che umanistiche (neuroscienza, intelligenza emotiva, gestione del conflitto, scienze comportamentali) – affiancano la nuova generazione.

L’obiettivo del programma di digital mentoring è trasferire alle nuove generazioni il modello imprenditoriale manageriale-digitale per l’evoluzione dell’azienda familiare. Ma non solo: ai giovani manager viene trasmessa sia una formazione accademica che una formazione pratica sul campo per metterli in grado di affrontare al meglio anche situazioni di stress-test. E infine viene loro offerta l’opportunità di confrontarsi con manager dalle esperienze trentennali all’interno di aziende multinazionali (i digital mentor) per apprendere i segreti del loro successo.

L’interazione fra vecchie e nuove generazioni deve essere funzionale al trasferimento di competenze, network di relazioni, esperienze, con un focus orientato alla “ri-energizzazione” e alla crescita dell’azienda familiare.

Il percorso di change management in tre step

In un percorso di change management di successo è fondamentale la psicologia, che aiuta ad abbandonare le zone di comfort e ad abbracciare l’innovazione. Ma non solo: è assolutamente indispensabile individuare un funzionigramma che rappresenti con chiarezza le relazioni tra le unità organizzative e i processi interfunzionali. Sarà inoltre un prezioso strumento per identificare i responsabili di funzione (o manager) che gestiscono i diversi processi sotto la supervisione del board.

Mappare i processi per razionalizzarli e implementare soluzioni tecnologiche sono i due step successivi verso la svolta digitale che porta l’organizzazione al cambiamento grazie ai principali sistemi tech: i software Erp, i software documentali, i software Mes, l’Internet of things (IoT), la business intelligence, il cloud e la cybersecurity.

La case study: Lapi Chimici

Future Age è specializzata nel change management e nell’innovazione ad alto impatto e accompagna le Pmi italiane nel percorso per l’evoluzione digitale sostenibile. Abbiamo rivoluzionato il mondo dell’informatica introducendo la figura del mentor, un manager che combina competenze scientifiche e umanistiche, come l’intelligenza emotiva e la programmazione neurolinguistica (Pnl).

Un caso emblematico per capire come un nostro intervento di change management sia stato utile è quello di Lapi Chimici, azienda specializzata nella formulazione di prodotti chimici per il trattamento delle acque – in particolare delle piscine – e dei metalli.

Razionalizzazione, snellimento ed efficienza per la qualità dei processi sono state le nostre parole chiave per guidare questa azienda nel suo percorso. Un’azienda in forte crescita, che ambiva a diventare una realtà digitalizzata e industriale affidandosi a un team di persone esperte, con una conoscenza sul campo dei processi che andasse oltre quella accademica dei classici consulenti: ex manager già direttori di stabilimento, con esperienze ultra trentennali anche in aziende internazionali in grado di affiancare il suo personale per guidarlo nel cambiamento delle logiche aziendali e dei processi.

Prima dell’arrivo dei business & digital mentor di Future Age in Lapi Chimici mancavano ruoli, perimetri precisi di attività, competenze adeguate allo sviluppo futuro e una definizione efficiente dei processi. Mancava, in particolare, una programmazione chiara delle attività e degli obiettivi del personale.

Abbiamo quindi lavorato per mappare e ridefinire ruoli e obiettivi, identificando responsabili di reparto che potessero governare i processi in base a priorità e date di consegna degli ordini. Abbiamo, inoltre, realizzato un intervento per l’efficientamento della movimentazione dei carichi e scarichi degli ordini e per una gestione più razionale degli spazi esterni, nei quali transitavano sia mezzi pesanti e muletti che persone, creando sovrapposizioni e scarsa sicurezza nella viabilità.

Il percorso verso il change management ha compreso anche la riorganizzazione di magazzini, scorte e scaffalature per la gestione delle merci, per le quali abbiamo introdotto un piano di rotazione ottimale, sottoponendola a un continuo monitoraggio per renderla sempre più efficiente.

Tutti questi interventi nelle aree strategiche dei processi di Lapi Chimici si sono tradotti in un miglioramento della produttività e della qualità nella costruzione degli ordini e, soprattutto, nei processi.