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Lean system: un approccio scientifico alla leadership

La guida The Lean Book di Riccardo Pavanato spiega passo dopo passo come applicare i principi lean all’interno delle organizzazioni
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Lean system: un approccio scientifico alla leadership

Attorno al mondo lean sono nati molti luoghi comuni, dalla riduzione dei costi aziendali come fine della lean transformation al fraintendimento tra lean system nel complesso e i singoli princìpi, fino alla confusione tra “fare lean” ed “essere lean”.

Molti di questi fraintendimenti possono essere chiariti grazie a “The Lean Book” (Guerini Next), un libro scritto con l’intento di raccogliere in una lettura veloce anni di esperienza. In queste pagine si possono infatti trovare numerosi esempi creati con auxiell, l’azienda che da 15 anni l’autore ha contribuito a sviluppare e che si pone l’ambizioso obiettivo di realizzare la complete lean trasformation di una serie di aziende.

Lungo tutto il libro la bibliografia e i casi pratici permettono al lettore di comprendere realmente ciò che hanno spiegato e di cui spesso hanno raccontato l’esperienza diretta i grandi esperti.

Il saggio parte dai princìpi del lean system; princìpi che supportano i cambiamenti, che non potranno essere duraturi se si sceglierà di applicare solo metodi e tecniche, senza prima comprendere il perché della loro implementazione.

Questi princìpi partono dalla definizione del valore per il Cliente, che rappresenta il fine ultimo da perseguire attraverso ogni singolo processo aziendale. Comprendere che il valore è tutto ciò per cui il cliente sarebbe disposto a pagare ci permette di intraprendere un lean journey efficiente ed efficace.

Dopo aver definito cos’è il valore per il cliente, si passa al secondo principio, che aiuta a capire come funziona ogni attività, perché analizza l’insieme di operazioni che ci permettono di trasformare un input nell’output desiderato. Queste operazioni si dividono nei tre flussi fondamentali, che si ritrovano in ogni processo:

- flusso operativo, che è la sequenza di azioni necessarie a trasformare le risorse ;
- flusso informativo, cioè l’insieme delle informazioni indispensabili per lo scorrere del flusso operativo ;
- workflow, il lavoro di uomini e macchine che è fondamentale per unire gli altri due flussi e raggiungere l’output desiderato .

Il terzo principio, è quello per cui è forse più famoso il lean, ovvero l’eliminazione degli sprechi, le attività che non aggiungono valore al prodotto e che, spesso, rallentano il lavoro invece di renderlo più semplice e veloce.

Per quanto riguarda il quarto principio, parliamo del collegamento alla domanda. Questa, nel lean thinking altro non è che il valore richiesto dal cliente come output di un processo di trasformazione in un momento, luogo e quantità precisi. Questo concetto è alla base dell’esistenza stessa del processo, perché un’attività produttiva, di qualsiasi tipo, ha senso di esistere solo nel momento in cui si ha una domanda per il suo prodotto o servizio. Una volta individuata la domanda, quello che bisogna fare è allineare a questa il risultato del processo. Per poterlo fare, è necessario, attraverso la corretta gestione del flusso informativo, far conoscere a monte la domanda che normalmente si trova a valle. Una volta passata l’informazione, sarà necessario progettare un processo in grado di creare l’esatto output che soddisfi la domanda.

Un dettaglio che può stupire i non addetti ai lavori è la scarsa attenzione che molte aziende prestano alla conoscenza della domanda. Questa è la realtà che incontriamo in un gran numero di aziende con cui iniziamo a collaborare e che sembra paradossale per il mercato come lo conosciamo oggi, in cui i dati e le informazioni hanno assunto un’importanza cruciale, al punto che attorno alla loro analisi stanno nascendo un numero sempre crescente di nuove professioni. Soprattutto, un elemento che si trascura è il modo in cui viene trasmessa la domanda, che dovrebbe sempre essere completa, chiara, corretta e tempestiva, anche se siamo ben consapevoli del fatto che è spesso difficile da interpretare, quindi ancor più da trasmettere.

Una volta trasmessa, la domanda va ovviamente realizzata da un processo adeguatamente industrializzato.

Interiorizzato il quarto, si arriva al quinto principio, cioè il miglioramento continuo, che spesso viene inteso come sinonimo di lean thinking, mentre ne è solo una parte anche se molto importante. Kaizen significa letteralmente “cambiare in meglio” e, nella trasformazione lean, lo applichiamo spesso insieme al kaikaku, cioè la creazione di un punto di rottura con il passato, in modo da progettare e realizzare un processo ex novo. Il miglioramento continuo è proprio l’unione tra questi due concetti. Il processo di trasformazione si articola infatti con l’analisi della situazione precedente, la progettazione ed introduzione di cambiamenti fino alla creazione dei relativi standard, che possono essere migliorati di giorno in giorno attraverso il kaizen.

Per riuscire a rendere efficace questo processo di miglioramento, l’equazione del cambiamento ci dice che servono: visione, competenze, incentivi, risorse e un piano d’azione. Togliendo anche solo uno di questi elementi, il cambiamento non può funzionare, o richiederà comunque moltissimo sforzo.

Una volta compresi i primi cinque princìpi, si arriva al sesto, cruciale per il mantenimento dei miglioramenti che si possono raggiungere in un percorso di trasformazione lean, perché consiste nel coinvolgimento di tutti. Il programma di trasformazione deve rappresentare un vero e proprio cambiamento culturale che deve investire tutta l’organizzazione, senza togliere responsabilità al vertice, ma distribuendone anche alle persone che solitamente ne hanno meno.

Il mancato coinvolgimento a tutti i livelli è una delle due cause più importanti per cui le lean transformation falliscono: l’altra è la confusione tra fare lean, applicare solamente le tecniche, senza comprendere ed interiorizzare i princìpi su cui si basano, con l’essere lean, cioè essere in grado di spiegare perché vanno applicati metodi e tecniche.

L’ultimo principio è quello del sistema strategico, necessario per non fermarsi al solo miglioramento puntuale, ma per arrivare ad uno più totale, in cui sono coinvolti anche quello lineare, quello allineato e quello sistemico, per poter aumentare il valore portato al cliente.

“The Lean Book” si propone di spiegare e riassumere gli aspetti del lean thinking collegati a questi princìpi, un testo in cui ho scelto di condensare molto in modo semplice e veloce, ma interessante sia per i neofiti che per i più esperti.

L’obiettivo finale del libro? Rendere qualche leader più scientifico, sperimentale e critico.

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