Management

Carriera

Progressione manageriale: l'opinione di Simone Piana

Print
Progressione manageriale: l'opinione di Simone Piana

Un articolo pubblicato dal Sole 24 Ore offre spunti per riflettere sulle principali sfide della carriera manageriale di oggi e sulla leadership. Ne parliamo con Simone Piana, vicepresidente Human Resources MNC (Multinational Corporations) presso ADP.

Cosa pensi della progressione manageriale descritta nell’articolo in questi quattro step, salti, che vedono il manager in erba partire dalla gavetta e mana a mano crescere diventando sempre meno egocentrico e sempre più altro centrico? 
La linearità presentata da Foresti è sempre meno evidente e “reale” nelle organizzazioni di medie/grande dimensioni, così come il tema della “gavetta” andrebbe rivisto e reinterpretato in contesti molto fluidi dove non esistono schemi e tempi “fissi o predefiniti”, semmai politiche di sviluppo e crescita manageriale sempre più “individuali e customizzate” sulla base sia del singolo soggetto che del momento organizzativo e di business dell’azienda.  

Cosa serve a livello di competenze di volta in volta per fare i salti?
Più che di competenze distintive, parlerei di mindset e attitudine. Gestire passaggi di carriera e responsabilità ha a che fare con capacità di comprensione del nuovo “environment”, con l’individuazione selettiva delle vere (e poche) leve che si hanno a disposizione, con l’analisi di quali siano gli stakeholder principali e le loro aspettative.  

E a livello mentale  di comportamenti?
Capacità di adattamento, mettersi in gioco, umiltà nel “chiedere supporto e aiuto”, genuinità nel presentarsi, volontà di circondarsi di persone con opinioni, esperienze e prospettive quanto più differenziate. 

Si possono fare più salti per volta o è necessaria una progressione e quindi anche nell’accettare sfide non bisogna mai fare il passo più lungo della gamba?
Le organizzazioni sono “in generale” più predisposte a prendersi rischi rispetto a 15/20 anni fa. Il tema dell’essere pronti è oggi sostituito dal “ready enough” (es. “....questo manager è ready enough a gestire questa nuova responsabilità?). In un ecosistema come quello descritto, la questione vera riguarda principalmente la cultura aziendale nell’area dello sviluppo manageriale e “l’infrastruttura” che l’azienda mette a disposizione del manager in fase di passaggio (e.g. coaching, mentoring, network ecc.).   

Come possiamo capire se siamo portati?
E si possono saltare due gradini per volta? Esiste sicuramente un tema di “volontà” nel volersi confrontare con situazioni sfidanti e a maggiore complessità, così come è sempre importante contestualizzare e valutare il passaggio di responsabilità alla luce del proprio obiettivo professionale nel medio-lungo periodo. La progressione professionale è tanto più veloce ed “efficace”, quanto più è solida la riflessione e il planning del  proprio “career path”, che non deve essere necessariamente lineare.

Come possiamo allenarci? Quale sfide prendere e quali lasciar perdere?
Spesso le sfide ci vengono assegnate senza possibilità di declinare l’offerta. Il focus dovrebbe risiedere di più nel “come le si affronta” e nel modo in cui ci si approccia in termini di preparazione e comprensione.  

Qualche tua esperienza personale nel fare questi salti?
Passare da un’organizzazione country alla corporate è stato straordinariamente arricchente; accettare cambi di “scope” e trasferirsi in altri paesi, così come cambiare “industry” e mettersi completamente in gioco... tutti momenti in cui uscire dalla “comfort zone” mi ha permesso di accelerare il mio percorso di crescita.   

Oggi servono solo manager così o i manager non servono a niente?
Oggi serve una leadership diffusa e presente a tutti i livelli organizzativi a prescindere da titoli e seniority. Serve una leadership e una managerialità che “faccia accadere le cose”, che muova le organizzazioni avanti.


ALTRI ARTICOLI di Management