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Manager: fractional, temporary o permanent, cosa cambia?

Molte figure apicali oggi lasciano posizioni in gruppi internazionali per cercare un migliore work-life balance. Il passo successivo? Una naturale transizione di molti C level in realtà medio grandi, spesso a connotazione familiare. Per fare il punto sullo scenario delle medie e grandi imprese italiane e le opportunità per i manager senior ci confrontiamo con Andrea Pietrini, fondatore e chairman di YOURgroup, la società che ha introdotto in Italia il concetto di Fractional Executive
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Manager: fractional, temporary o permanent, cosa cambia?

Il mondo del management è in veloce trasformazione. Il mercato del lavoro, specialmente in occidente, vede una crescente fluidità, soprattutto nel mondo dei dirigenti. Molto spesso figure apicali lasciano posizioni in gruppi internazionali anche per cercare un miglior equilibrio tra vita lavorativa e familiare. Il passo successivo è una naturale transizione di molti C level in realtà medio grandi, spesso a connotazione familiare, che possono avvantaggiarsi di profili senior.

Per fare il punto sullo scenario delle medie e grandi imprese italiane e le opportunità per i manager senior abbiamo pensato di intervistare Andrea Pietrini. Con una lunga carriera alle spalle, prima in grandi multinazionali e successivamente in fondi di private equity e infine Cfo di aziende familiari, ora è fondatore e Chairman di YOURgroup, la società che ha introdotto in Italia il concetto di Fractional Executive. 

Come vedi l’attuale scenario delle aziende italiane?
Ci sono le sfide esterne: oggi molte aziende medio grandi percepiscono che c’è “qualcosa” fuori. Opportunità, sfide e persino minacce. Tuttavia i budget ristretti e un approccio un poco provinciale hanno reso molte imprese, specialmente a gestione familiare, estremamente caute. Non è ovviamente una critica, ma ritengo che ci sia margine per una crescita in queste realtà se s’integrano alle competenze familiari una visione manageriale esterna. D’altro canto i dati di Aidaf confermano che c’è un aumento di manager esterni nelle aziende familiari. 

Ci sono poi le sfide interne. Un cambiamento così veloce, non lo nego, porta molte aziende a una posizione di incertezza. Allocare budget su singoli progetti (sia che si parli d’investimenti in mercati stranieri che di formazione) implica una previsionalità che spesso, con il management sotto pressione per gestire i processi ordinari, risulta difficile da acquisire. 

A tuo avviso le medie imprese italiane possono beneficiare di una risorsa manageriale “esterna” alla famiglia?
Sicuramente. La tipica impresa familiare, spesso gestita da un imprenditore o da un’imprenditrice di prima generazione, è connotata da managerialità espressa dal mondo familiare o della cerchia di conoscenze del fondatore. Alla competenza si predilige spesso la fiducia, a volte con risultati poco incoraggianti.

Un manager esterno porta spesso non solo competenze formate e specialistiche, ma anche una visione più lucida e professionale del contesto aziendale, con indubbi benefici in termini di efficacia ed efficienza.

Per fare l’esempio della nostra azienda, i partner di YOURgroup che operano in base Fractional propongono interventi mirati su un target specifico e la nostra presenza in azienda è definita nel tempo e negli scopi. Ma già per quello che posso osservare, i nostri manager, con alle spalle mediamente 15-20 anni di attività “sul campo” portano una visione nuova, più fresca. Penso a tutti i processi da implementare. Fin troppo spesso le classiche management consulting sono inadatte per implementare efficacemente un progetto. 

Ritieni che ci siano opportunità interessanti per i manager che lasciano le multinazionali nel contesto delle aziende familiari?
Sì, ma ci sono delle sfide che il singolo manager, che sia in fractional, temporary o permanent, deve affrontare. Prima di tutto l’ambiente di una media azienda è spesso connotato da una serie di tensioni interne. Penso, per esempio, al passaggio generazionale. Un ruolo importante di un senior manager è quello di affiancare nella governance aziendale il giovane erede della dinastia. Tuttavia è un’attività delicata che non implica solo una conoscenza tecnica ma grandi doti di psicologia, le famose soft skill. 

Sul fronte personale il manager che lascia una multinazionale per una media azienda deve rendersi conto che una serie di asset dati per assunti (da cose complesse come il supporto interno a realtà più frivole come il butler aziendale o il supporto IT) sono da considerarsi inutili, o da ridimensionare. Ovviamente questo è uno stress, quanto meno iniziale. Per il manager abituato a una serie di condizioni dove la sua attività primaria è “semplificata” da una serie di risorse che si occupano dei dettagli. In un’azienda di medie dimensioni queste risorse possono essere presenti, ma il manager devo comprendere che a volte si dovrà “sporcare” le mani. 

Quale pensi che sia, psicologicamente parlando, il manager più adatto a passare in medie imprese?
Prima di tutto deve essere pronto a un cambiamento. Parlo quindi di persone che son soddisfatte della propria carriera, che hanno raggiunto obiettivi, desiderano un contesto, magari con meno “status”, ma in cui la propria azione ha un impatto più diretto e immediato con i risultati aziendali.

In aggiunta è necessario essere sicuri delle proprie competenze. Passare in una media impresa implica il doversi raffrontare con pochi livelli intermedi rispetto al contatto con il settore operativo. Questo ovviamente ha un vantaggio, soprattutto per quei manager che si son annoiati di vedere il mondo solo attraverso fogli di Excel. 

Non devono mancare naturalmente doti di grande flessibilità e di gestione delle relazioni, con l’imprenditore e la sua famiglia, dove spesso esistono equilibri delicati. 

Infine si deve anche avere un atteggiamento che definirei “pioneristico”. Entrare in un’azienda del tessuto economico italiano, slacciata dalle grandi tematiche delle multinazionali significa avere anche un approccio del “fare” e non del “pianificare”. Mi riferisco a una certa proattività che richiede di essere sempre sulla cresta. E sfidare, se così possiamo dire, l’ordine costituito, ovviamente in un’ottica di crescita e miglioramento.

Quali sono i settori a più alta domanda/necessità di risorse manageriali?
Beh, è una domanda legata al mercato. Ma, semplificando un poco, mi viene da pensare a tutto il settore del manifatturiero. Malgrado la crisi e la contrazione della domanda europea, il made in Italy “retail (prodotti al consumo)” e b2b ha molte perle nascoste. In questo senso una risorsa esterna, che può portare una visione nuova sia in chiave di sviluppo che di innovazione, è un passaggio obbligato per molte aziende del manifatturiero. Penso poi a tutte le operazioni straordinarie che un manager esterno può migliorare. Pensiamo ai mercati esteri in continua domanda di beni e prodotti made in Italy, in particolare nei settori delle cosiddette 4 F, costituiti in prevalenza da aziende familiari.

Manager frazionali e tradizionali: che differenza c’è?
I manager frazionali sono persone che hanno deciso di creare il proprio futuro allineato sull’asse vita privata e vita personale. In tal senso non c’è molta differenza rispetto a un manager tradizionale che decide di lasciare una multinazionale. Frazionale implica avere più aziende da seguire, sfide nuove ogni giorno, un approccio creativo e sempre nuovo. Ovviamente è un tipo di esperienza che richiede una certa predisposizione, un approccio molto creativo, essere sempre pronti per il cambiamento. 

Managerialità frazionale e permanent sono mondi separati?
Assolutamente no. Il percorso del fractional può essere fluido. Si può entrare in azienda come fractional executive, anche sotto forma di dirigente part-time, come in un “periodo di prova” in cui l’imprenditore, a volte un po’ restio ad avvicinare un manager strutturato, sperimenta i vantaggi di avere all’interno professionisti preparati e competenti ad affiancarlo. A volte l’esperimento funziona e il manager può rimanere a tempo indeterminato, viceversa ci sono casi di manager che hanno guidato un’azienda verso una fusione, e in seguito hanno deciso che la compagnia avesse bisogno di altre risorse e hanno passato la staffetta a un dirigente assunto a tempo indeterminato per poter poter continuare il percorso da fractional executive. 

Se devo dare il mio parere l’approccio fractional è il miglior modo per avvicinare l’azienda familiare alla managerialità, che può essere inizialmente fractional o temporary – e quindi percepita come meno “ingombrante” – ma che ha buone probabilità di diventare permanent nel medio periodo.

Come funziona il modello YOURgroup?
Abbiamo al momento 5 divisioni, o vertical, per un totale di circa 150 partner. Il gruppo storico è quello dei Cfo. Venendo dal settore è stato naturale per me aggregare sin dall’inizio figure che volessero una sfida differente, provenienti dalla mia area operativa. In seguito sempre più spesso la domanda di cambiamento, legato al mondo dell’innovazione e del digitale, mi ha spinto a fondare, con un partner di eccellenza come Jacopo Mele, yourDIGITAL. Il verticale che segue tutte le tematiche legate all’innovazione e al mondo digitale. Le divisioni successive, nate a poca distanza l’una dall’altra, sono state yourHR e yourCEO nelle rispettive aree di riferimento. Ultimo, ma non per questo meno importante, yourNEXT, che si occupa dell’area della comunicazione, relazioni istituzionali, guidato da Anna La Rosa: un’importante carriera nel mondo dei media in Rai, che ha deciso di accettare una nuova sfida nel mondo manageriale. 

Il nostro modello associativo prevede una selezione molto forte, sia a livello curriculare che a livello di competenze soft. Su dieci profili che valutiamo di solito ne accettiamo uno. Abbiamo una quota associativa che copre tutte le spese comuni (marketing, gestione operatività ecc.) e il partner riconosce una piccola “introduction fee” al gruppo, il resto del valore di un progetto è suo. Una netta differenza rispetto alle società di management consulting. In aggiunta abbiamo sviluppato un forte senso di unità di gruppo. Oltre all’aspetto psicologico di sintonia tra i partner, è importante anche per le sinergie interne: abbiamo un numero importante di clienti che sono stati acquisiti grazie a cross selling e scambio di relazioni e contatti tra i soci. Un sistema di commissioni interne fa sì che ogni associato abbia il massimo interesse nel condividere i propri contatti e risorse. 

Per concludere, cosa ne pensa di modelli di "società ombrello", che potrebbero assumere manager con contratto a tempo determinato o indeterminato, e poi veicolare gli assunti in chiave fractional? 
È uno spunto interessante per una modalità che, probabilmente, in mercati esteri più avanzati si sta già sperimentando. Perché abbia successo un modello societario come quello che mi suggerisce, a mio parere c’è bisogno di un mercato con una forte richiesta di competenze manageriali a livello diffuso, che ancora in Italia non esiste, tuttavia se un modello di impostazione più “imprenditoriale” nella forma e forse un po’ più consulenziale nell’erogazione, come è adesso il nostro, contribuirà a diffondere e a fare apprezzare il tema della managerialità “esterna” anche nelle centinaia di migliaia di Pmi del nostro Paese, ci sono ottime probabilità che ci si possa arrivare presto anche in Italia. 



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