Management

Business

Crisis management: il giorno dopo è tempo (anche) di emotional management

La gestione dello stress post crisis deve essere catalizzata, compresa e affrontata con apertura ed empatia da parte della leadership aziendale, per definire nuove policy e procedure ed evitare di incorrere in nuovi issue, specialmente ora che viviamo in un contesto internazionale non favorevole. L’emotional management è uno strumento importante per valutare lo stato emozionale dei nostri dipendenti, e per ridefinire insieme a loro un nuovo corso dell’azienda
Print
Crisis management: il giorno dopo è tempo (anche) di emotional management

Oggi le aziende stanno tornando alle normal operation post-Covid, anche se si scontrano con nuove difficoltà generate dalla guerra fra Russia e Ucraina. Una crisi si è avvicendata all’altra e le misure adottate dalle organizzazioni durante gli anni di pandemia risultano ora quasi obsolete. I lavoratori possono tornare in ufficio o continuare a lavorare in smart working e i processi aziendali si stanno pian piano riassettando, dando spazio a nuove politiche del lavoro.

È questo quello che si potrebbe definire tecnicamente periodo post-crisis, nonostante ci sia già un’altra crisi di carattere geopolitico il cui butterfly effect si fa preponderante.


È questo il momento in cui investire maggiormente in crisis management. Analizzando la risposta data durante la pandemia con senso critico si devono adattare i piani, le policy e le best practice al nuovo contesto, introducendo l’emotional management come elemento guida nella gestione quotidiana delle relazioni con i collaboratori, i fornitori e tutti gli stakeholder.

I manuali con i quali abbiamo cercato di affrontare la pandemia di Covid-19 erano obsoleti, se non altro perché alle soglie del terzo millennio una crisi di questo tipo non era stata presa in considerazione praticamente da nessuno. La revisione dei processi aziendali, delle risposte e dei canali di comunicazione è uno dei primi step che le organizzazioni devono fare oggi, lavorando con team orizzontali e inclusivi, meglio se coordinati da esperti esterni all’azienda, in modo da avere feedback e analisi oggettive.

Questa revisione non può non tenere conto, però, delle difficoltà emotive che i dipendenti (e gli altri stakeholder) stanno affrontando nella fase di rientro. L’utilizzo di mascherine e/o altri dispositivi di protezione individuale, il distanziamento, il contatto diretto o meno con i colleghi e il resto del personale, le procedure di sicurezza da adottare durante l’orario di ufficio, nei luoghi di ristoro, durante le trasferte in Italia o in altri paesi sono fonte di stress e ansia che va ad accumularsi alla difficoltà di ritornare a lavorare in presenza vs. smart working.

La gestione di questo stress deve essere catalizzata, compresa e affrontata con apertura ed empatia da parte della leadership aziendale, soprattutto a fronte di un contesto internazionale non favorevole. Pena il danno nel medio-lungo periodo alla business continuity. Perché? Perché la nostra azienda avrà un calo di produttività (nel migliore dei casi), dimissioni rilevanti (nel peggiore).

I punti da prendere in considerazione e per i quali sarebbe importante elaborare una policy da condividere con i dipendenti sono:

1. Salute e sicurezza: per quanto ogni stato abbia dei parametri diversi, sarà necessario essere chiari e specifici in tema di distanziamento e dispositivi di sicurezza individuale nei prossimi mesi. Condividere una policy chiara e scritta su questo tema aiuta a semplificare le relazioni interpersonali fra dipendenti.

2. Vaccinazioni e tracking: come per il punto sopra, sarà importante essere di aiuto, soprattutto in caso di aziende che operano a livello internazionale, rendendo chiara la procedura per i dipendenti che viaggiano e rientrano e in sede.

3. Leadership e monitoring: durante questa fase di transizione sarà fondamentale definire dei team leader, per settore/dipartimento, che riportino direttamente al ceo se e come la transizione dalla fase di crisi a quella di normal operation sta avvenendo e la relativa gestione dello stress. È possibile definire dei parametri insieme all’ufficio HR con valori da 1 a 5 (dove 1 rappresenta il minimo e 5 rappresenta una situazione di alto stress fra i componenti il team) valutati secondo un test anonimo da sottoporre ai dipendenti (sarà identificato solo il dipartimento di appartenenza) e riproposto a distanza di tempo definito (ad es. ogni 15 gg., ogni mese) per analizzare lo stato di stress degli stessi. All’analisi dello stress dovranno combaciare relative azioni di gestione.

Il fenomeno delle grandi dimissioni che sta avvenendo post-pandemia non è casuale, ma si allinea alla ridefinizione dei valori e delle aspettative delle persone. Il 10% degli occupati della città di Milano nel 2021 si è dimesso volontariamente, dato da non sottovalutare e che si lega anche allo stato emotivo in cui lavorano le persone.

L’emotional management è uno strumento importante per valutare lo stato emozionale dei nostri collaboratori e per ridefinire insieme a loro un nuovo corso dell’azienda.

ALTRI ARTICOLI di Management