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Carriera

Uno di noi: Alessandro Bruno Bossio

A tu per tu con Alessandro Bruno Bossio, VP of Sales & Operations for the Digital Wallets division (NETELLER & Skrill) Paysafe e associato Manageritalia Friuli Venezia Giulia. Con lui parliamo di fintech, di innovazione dei modelli di business e di crescita professionale
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Uno di noi: Alessandro Bruno Bossio

Cosa vuol dire oggi essere un manager dell’online e del fintech?
Vuol dire operare in un'industria molto giovane, estremamente dinamica e innovativa, ancora non completamente consolidata. Le aziende più mature operanti in questo settore hanno al massimo 20-30 anni. Solitamente 5-10. Nel fintech, inoltre, ci sono nuove regolamentazioni ogni giorno, anche non coerenti fra vari paesi, pur operando di solito globalmente. Per sopravvivere bisogna adattarsi in fretta e operando velocemente molti cambiamenti. Il personale è giovane e internazionale: la cosa più importante per un manager è far sì che i propri impiegati capiscano che avere resilienza, nuove idee, saper risolvere problemi con creatività sono caratteri fondamentali anche rispetto a determinate competenze tecniche.

Quali sono i punti di forza da mettere in campo?
Sembrerà banale, ma in primo luogo bisogna dare l’esempio dimostrando al proprio staff che pur lavorando in un ambito digitale, sono i valori e le relazioni umane a fare la differenza. Bisogna mantenere un collegamento fra digitale e “analogico”, semplificando e dimostrando che non sempre uno scambio di 30 email è la cosa più efficiente per condurre l’azienda. A volte un face-to-face vale molto di più, inoltre oggi la tecnologia permette di svolgere video chiamate rendendo meno distanti dinamiche di team che operano da 5 diversi luoghi. I costanti cambiamenti rappresentano una grande fonte di stress e insicurezza per il proprio staff: il ruolo del manager in questo senso deve essere quello di far sentire protetto il proprio personale e aiutarlo a superare insicurezze attraverso la capacità di mettersi in gioco velocemente focalizzandosi sui risultati, sempre mantenendo un atteggiamento ottimista e propositivo.

Come stare al passo dei continui cambiamenti tecnologici rapidi e profondi?
In primo luogo mantenendo una forte e genuina passione per questo ambito, evitando di prendere le nostre preferenze da consumatore individuale come se fossero universali. Mantenere pochi pregiudizi, comprendendo che l’innovazione non è qualcosa che aspetta la nostra approvazione: l’innovazione siamo destinati a subirla, è un processo evolutivo inevitabile. Tenersi al corrente con ciò che accade anche in altri paesi è fondamentale, soprattutto frequentando conferenze sul tema. Sicuramente è impossibile prevedere i cambiamenti tecnologici nel dettaglio, e una buona dose di creatività e immaginazione aiuta molto in questo settore. Ovvero la capacità di vedere le cose al di fuori degli schemi tradizionali, diventando un po’ più “visionary manager”. 

Come cercare e gestire innovazioni nel modello di business proprio e dei clienti?
Attraverso una profonda comprensione del business. Per quanto riguarda il proprio business, rimanendo profondamente in relazione non solo con i propri concorrenti più consolidati ma anche confrontandosi con le numerose startup del settore (e non solo) che emergono costantemente. Per quanto riguarda i propri clienti, ormai non esiste più un approccio focalizzato sulla persuasione: la persuasione è invece una conseguenza di un approccio focalizzato alla comprensione e alla consulenza dei bisogni del business dei nostri clienti. Io credo molto che la chiave del successo di team commerciali risieda nella loro capacità di comprendere, analizzare e poi proporre le soluzioni più rilevanti ai propri clienti.

Quale il contributo dei manager in un settore come questo?
Tenersi informati ma essere soprattutto curiosi delle innovazioni è fondamentale. Bisogna avere un approccio privo di pregiudizi per fare spazio all’innovazione nella propria azienda. Molto spesso ci confrontiamo con realtà che sembrano poco affidabili perché molto nuove, ma in realtà bisogna essere capaci di saper estrarre quello che può rappresentare un'evoluzione nella propria azienda. Si tratta anche di gestire piani aziendali a breve termine con obiettivi molto vicini fra di loro. Si lavora sotto costante pressione e con personale molto giovane, il che significa fare in modo che non si creino situazione di “burnout”.

Qual è l’importanza delle persone e come farne un’arma distintiva e vincente gestendo team a livello globale?
Le persone, in un'azienda digitale, sono il principale patrimonio. Quando si ha a che fare con personale proveniente da più di 15 diverse nazionalità, il primo passo da fare per un manager è avvicinarsi alla loro cultura. La conoscenza delle lingue non è sufficiente: bisogna infatti relazionarsi con le loro abitudini, i loro valori, le molteplici mentalità. Questo è il primo step per ottenere grande fiducia ed essere seguiti da loro. A livello aziendale, si deve puntare a instaurare una cultura dove le persone non hanno paura di sbagliare, dove non si finisce in una “paralisi causata dall’analisi” ma dove si ha coraggio di prendere decisioni dinamiche e di riparare su eventuali errori commessi.

Vendite e operation insieme sono un plus o un must del settore?
In realtà le responsabilità commerciali e quelle operative non sono solite risiedere nello stesso ruolo in questo settore. Il mio caso è infatti particolare ed è stato favorito dall’esperienza pluri-annuale in un ruolo commerciale all’interno della stessa azienda: quando l’opportunità si è presentata, l’azienda ha deciso di affidarmi anche la responsabilità operativa, creando una più forte relazione tra i vari dipartimenti operativi e far loro comprendere ancor più nel profondo l’impatto commerciale che certe decisioni operative hanno. È sicuramente un ruolo anomalo di cui vado fiero perché porta vantaggi e dimostra che l’azienda per la quale lavoro, prima ancora di tenere in considerazione un set-up valido più che altro in teoria, ha deciso invece di valorizzare le mie competenze e di metterle a disposizione delle esigenze dell’azienda.

Cosa fare per continuare a crescere professionalmente?
Per crescere professionalmente credo si debba tenere le “orecchie aperte” e cogliere ogni occasione di confronto. Per un manager la crescita a livello di job-title o posizione gerarchica deve venire in secondo luogo. Personalmente mi domando quotidianamente cosa posso fare per espandere i miei punti di forza e per essere sempre più consapevole dei miei limiti. Avere un team con una consolidata sintonia e fiducia e ascoltarlo aiuta parecchio a crescere professionalmente. Inoltre i corsi del Cfmt mi hanno aiutato personalmente molto nel mettermi in discussione e acquisire nuove competenze.

Lei ha scelto di vivere a Udine pur muovendosi a livello europeo e mondiale. Perché e come fa?
Il mio legame con Udine è principalmente affettivo: Udine è casa mia da quando ero adolescente e l’ho sempre considerata casa pur avendo passato 11 anni all’estero. Udine è una città a dimensione familiare, con pochissima criminalità e tantissimi servizi. Le scuole sono ottime e la qualità della vita è alta. Inoltre la posizione geografica di Udine permette di essere vicini al mare e alla montagna, all’Austria, Slovenia, Croazia ma anche all’Ungheria, la Slovacchia... Per me, inoltre, la vicinanza a tre aeroporti (Venezia, Treviso e Trieste) permette di spostarmi agevolmente e, quando non viaggio, riesco a “staccare” del tutto: il riposo è importante quanto il lavoro. 

Quali i modi per fare networking con vantaggi per sé e l’azienda, magari anche divertendosi?
Nel mio settore, ironicamente, il modo migliore per fare network non è virtuale ma reale. Senz’altro uno strumento come LinkedIn è fondamentale, ma partecipare a conferenze del settore dei pagamenti, dell’e-commerce ecc. risulta importante. Bisogna mostrarsi curiosi, socievoli e non bisogna avere paura di fare tante domande. Bisogna anche sempre mettersi in discussione. Come ho accennato precedentemente, le novità e le innovazioni in questo ambito non mancano.

Managerialmente parlando, Udine e il Friuli Venezia Giulia come sono?
Dato che nel mio lavoro non mi interfaccio molto alla realtà manageriale friulana direttamente, ma solo indirettamente attraverso Manageritalia, il fatto che in regione la maggior parte delle aziende sia medio-piccola non favorisce molto la figura del manager. C’è ancora molto da fare e spesso il ruolo del manager viene quasi visto come un ruolo superfluo, un costo ulteriore, mentre sicuramente ci sono dei settori (come ad esempio il Turismo in FVG) dove la presenza di manager che portino novità nel marketing e nella coordinazione degli sforzi possono produrre dei vantaggi ancora inespressi. Devo dire che ho già visto però qualcosa iniziare a muoversi. 

Lei è associato a Manageritalia Friuli Venezia Giulia: che rapporto e quali vantaggi ha?
Ho un ottimo rapporto con la mia associazione e da quando ne faccio parte, poco più di due anni, sono sempre stato accolto in modo molto caloroso, forse anche per via del fatto che ho 34 anni. Direi che al di là dei vantaggi sulle spese sanitarie e sulle coperture assicurative, quello che ritengo sia un vantaggio spesso sottovalutato sia l’accesso ai corsi del Cfmt in regione. Il nostro referente, Stefano De Martin, si è mostrato estremamente attivo nell’organizzare corsi in regione, spesso proprio a Udine, corsi che permettono un aggiornamento e una riflessione approfondita sulle proprie caratteristiche di manager.

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