Il capitale intellettuale

Misurarlo serve non solo all'azienda, ma anche ai singoli manager
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Il capitale intellettuale

Capita spesso che, nel redigere il bilancio o il budget della propria azienda, un manager si trovi a stilare mentalmente anche quello della propria vita professionale. Un supporto interessante per questo esercizio è offerto dalla metodologia che si utilizza normalmente per misurare il capitale intellettuale in azienda.

Che si tratti di un’azienda di knowhow ad alta concentrazione di conoscenza, di una multinazionale, una Pmi, o semplicemente un manager inteso come singola persona, il problema è lo stesso per tutti: misurare il vero e insostituibile patrimonio di cui si dispone, il sapere e le capacità di mettere le competenze a disposizione di chi può usarle. Un capitale che si definisce “capitale intellettuale” e che a sua volta si articola in capitale umano, capitale organizzativo e capitale relazionale. Tuttavia, come ogni capitale, per poter essere gestito e incrementato, va ovviamente misurato, ma purtroppo l’azienda misura il proprio personale, le competenze e i modelli organizzativi al costo, proprio come la cancelleria e altro materiale di consumo. Un po’ poco, anche per il singolo manager: Albert Einstein diceva che “non tutto ciò che conta può essere contato e non tutto ciò che può essere contato conta davvero”. Non c’è dubbio che questo capitale conti, ma non è contato, anche se è un asset intangibile di cui si intuisce l’importanza.

Misurare l’immisurabile
Ma questo capitale intellettuale nelle sue varie articolazioni si può misurare e pesare? Certamente sì. Tutte le scienze hanno realizzato grandi passi avanti quando hanno iniziato a misurare quello che, apparentemente, non era misurabile: hanno così trasformato aspetti puramente qualitativi, legati alle impressioni e alle intuizioni soggettive, in termini quantitativi che consentono misurazioni oggettive e confronti nel tempo e nello spazio; questo capitale, attraverso specifiche metriche, può essere misurato sia dall’azienda sia dal singolo manager.

Verso la metà degli anni Settanta, in Svezia, qualche azienda aveva iniziato a misurare il capitale intellettuale per attribuire ad esso un valore economico, in un secondo momento si è scoperto che la misurazione del capitale intellettuale era anche uno strumento potente di gestione delle risorse umane assai utile per programmare le attività, fare delle analisi e delineare strategie. Oggi ci si è resi conto che è anche uno strumento di autoanalisi.

Capitale umano, organizzativo e relazionale
Nell’ambito del knowledge management, ormai da molti anni, a livello aziendale, sono state messe a punto metriche di misurazione che distinguono tra capitale umano, capitale organizzativo e capitale relazionale. Per capitale umano si intende concettualmente la sommatoria dei cv del personale che opera in un’azienda: gli anni di studio cumulati, quelli di conoscenza del settore, l’anzianità di azienda dei dipendenti ecc. Questo consente di affermare che, a una certa data, un’azienda dispone di una curva cumulata di esperienze e conoscenze maturate nel settore di attività di alcune centinaia di anni (si fa presto ad arrivare a un secolo: dieci persone con dieci anni di anzianità). Per capitale organizzativo, invece, si intende la sommatoria dei progetti realizzati all’interno della struttura: procedure informatizzate, modelli gestionali, strutture di controllo, supporti alla gestione, brevetti di nuovi prodotti ecc. Il capitale relazionale, infine, è a livello di azienda la sommatoria delle reputazioni di cui gode il suo personale: la qualità e la quantità delle persone che si conoscono negli ambiti che si presidiano anche con l’utilizzo dei social network. In azienda il capitale umano esce alle 18 e va in pensione con le persone; quello organizzativo, anche se voluto dai vertici aziendali, è prevalentemente realizzato dai dipendenti e rimane nel tempo patrimonio dell’azienda anche se le persone migrano; quello relazionale, infine, è realizzato sì dalle singole persone, ma se è ben gestito rimane in azienda nel tempo.

Anche se non lo misuriamo, tutti intuiamo che se un collega partecipa a un seminario di formazione, o se si assume una nuova persona, il capitale umano dell’azienda aumenta, così come intuiamo che se qualcuno per motivi diversi se ne va, quel capitale diminuisce. In entrambi i casi però, non si registra nessuna variazione se non in termini strettamente economici. Mentre il capitale organizzativo tende ad aumentare, o al limite a rimanere lo stesso, quello relazionale, a seconda della reputazione di cui si gode e dell’inserimento nei vari contesti professionali, tende ad aumentare e diminuire nel tempo se qualche persona esce dall’azienda.

Dall’azienda al manager
Per il manager il ragionamento è lo stesso: per astrazione può essere considerato “un’unica azienda” fatta da un solo dipendente, con un solo azionista, un unico fornitore e un unico cliente: sé stesso. Per il manager ciò che conta è il sapere, il saper fare e il saper essere, dove concettualmente il sapere di un manager è costituito dalla curva cumulata delle sue conoscenze, l’ammontare dei vari livelli di education conseguiti (laurea, master, corsi di specializzazione in parte finanziati dalla stessa azienda): possiamo definirlo il capitale umano. Il saper fare è l’esperienza maturata, ovvero il suo capitale organizzativo, e coincide con la prassi e l’esperienza maturate in progetti organizzativi e in aziende innovative, l’equivalente delle ore di volo dei piloti. Il saper essere, infine, è quella capacità personale che si materializza nella qualità e nella quantità delle relazioni che si sviluppano negli anni. Ciascuno di noi, se fa un bilancio delle persone che conosceva quando ha iniziato a lavorare e quante ne conosce il giorno prima di andare in pensione, ha la percezione esatta di quanto il suo capitale relazionale sia aumentato nel tempo. Tralasciando le metriche per misurare i tre tipi di capitale intangibile, si può utilizzare lo stesso framework per mettere il singolo manager in condizione di “misurarsi” e per riprogrammare l’attività a un certo punto della propria vita professionale. Questo esercizio consente di comprendere, ad esempio, che forse non è più il caso di frequentare corsi di specializzazione all’infinito (investimento in capitale umano), ma è giunto il momento di inserirsi in gruppi di progetto innovativi o di cambiare azienda o funzione per maturare nuove esperienze (capitale organizzativo); oppure prendere semplicemente atto del fatto che è necessario proiettarsi al di fuori dell’azienda e coltivare meglio le relazioni (capitale relazionale), viste fino a poco tempo prima come una perdita di tempo.

Fuori dalla gabbia d’oro
Se nel medio e lungo periodo il successo per il manager si ottiene solo se le tre articolazioni del capitale intellettuale si bilanciano, nel breve termine è necessario fare di volta in volta il punto nave per capire come si sta procedendo e avere una visione precisa di dove è necessario investire e dove invece serve ritirare le cariche emotive. In questo contesto la misurazione diventa uno strumento di programmazione professionale che consente di gestire la cosiddetta “ansia da carriera” e la “sindrome da gabbia d’oro”. Nella vita lavorativa di ciascuno di noi c’è sempre un momento di scontento e frustrazione legato a eventi spesso anche banali, ma che incidono comunque fortemente su umore e motivazioni: il collega che fa carriera più velocemente, la promozione o l’aumento di stipendio che non arrivano, il bonus di fine anno che si riduce… a questo si aggiunge, a volte, la difficoltà di ricollocarsi sul mercato del lavoro per i motivi più diversi, stipendi troppo elevati rispetto alle medie di mercato, la perdita di fringe benefit, la necessità di trasferimenti, il peso della famiglia e altro ancora. Tutti questi elementi, da soli o combinati, provocano ansia e incertezza: magari non sono sempre “gabbie d’oro”, ma solo d’argento o semplicemente di stagno, ma sono pur sempre gabbie mentali che frenano i cambiamenti. È qui che entrano in ballo la scomposizione e la misurazione del capitale intellettuale che aiuta il manager a darsi degli obiettivi in attesa che il momento critico passi. Insomma, consente di fare un tagliando alla propria carriera professionale e, ragionando sui livelli raggiunti in ciascuno dei tre tipi di capitale, individuare le iniziative migliori da intraprendere. Un modo nuovo per ritrovare le motivazioni perdute.

La conoscenza è potere
In conclusione, non è difficile intuire che, per effetto dei cambiamenti di scenario tecnologico e sociale, la conoscenza e l’esperienza sono sempre più a scadenza e, a maggior ragione, servono sistemi più adeguati a misurare i vari aspetti del sapere per gestire i cambiamenti. Non a caso Francis Bacon, il filosofo della rivoluzione scientifica e del metodo della conoscenza, affermava nel 1597 che “knowledge is power”. Un’affermazione ancora più valida oggi nell’economia della conoscenza, sia per l’azienda sia per il singolo manager. Quella knowledge, però, per scaricare a terra tutta la sua power, necessita di essere ben delineata, segmentata e, naturalmente, misurata per essere meglio gestita.